Có vô số chiến lược trên thế giới được tạo ra bởi các cấp điều hành, từ lãnh đạo đứng đầu cho tới các nhà tư vấn chiến lược. Tuy nhiên rất ít trong số chiến lược đó thành công.Rất nhiều các giải thích được đưa ra, và sau đây là giải thích của tôi nhằm giúp quý vị độc giả tìm được các hành động thích hợp và phương án thay thế nổi bật:
Một chiến lược tốt là sản phẩm của sự kết hợp sáng tạo hai lập luận khác nhau – chứ không phải là dòng lập luận phân tích theo đường thẳng đơn thuần – nhưng các nhà điều hành và “chiến lược gia” hiếm khi đủ kỹ năng tạo ra kết hợp sáng tạo thiết yếu này.
Hai lựa chọn chiếc lược cơ bản nhất là khu vực kinh doanh và phương thức kinh doanh. Hai quyết định này – một nói về vị trí mà công ty sẽ cạnh tranh, một đưa ra cơ sở cạnh tranh – là cú đấm đúp thiết yếu để tạo ra lợi thế chiến lược. Tuy nhiên, hai lập luận này không thể được xem xét riêng rẽ hay theo trình tự. Để tạo ra một chiến lược vĩ đại, lựa chọn về quy mô và phương thức cạnh tranh cần hòa hợp và củng cố lẫn nhau.
Có thể lấy ví dụ như sau, chỉ kinh doanh trong phạm vi thị trường bản địa có vẻ là một lựa chọn khu vực hoàn hảo dựa trên cơ sở trội hơn về công nghệ, lựa chọn hoàn hảo khác về phương thức kinh doanh. Nhưng sự kết hợp này thường chỉ mang lại một chiến lược tồi – do sự toàn cầu hóa của các nền kinh tế và quy mô hoạt động nghiên cứu và phát triển, một vài đối thủ sẽ chọn phương án toàn cầu hóa và thổi bay các doanh nghiệp bản địa hoạt động trong các khu vực địa lý hẹp. Lựa chọn này không phù hợp, cũng không có tính củng cố.
Đối lập với lựa chọn trên, hãng máy tính Apple chiến thắng bởi lựa chọn khu vực cạnh tranh – tham gia vào cung ứng các chủng loại đồ điện tử tiêu dùng có giá trị cao (máy vi tính, máy nghe nhạc, điện thoại) – phù hợp với lựa chọn phương thức cạnh tranh – cạnh tranh nhờ mở rộng trải nghiệm khách hàng với các thiết kế và hệ hòa âm. Apple đã sử dụng phương pháp đòn bẩy thành công nhờ hai lựa chọn kinh doanh trong ngành công nghệ với các sản phẩm như máy tính Mac, máy nghe nhạc iPod, và điện thoại iPhone.
Vấn đề là, các CEO không thể luôn luôn dẫn đầu nhờ kết hợp các lập luận này theo ví dụ hoàn hảo trên. Chiến lược của họ thường dựa trên một lập luận riêng rẽ. Họ thích phân tích vấn đề để đi đến một câu trả lời riêng lẻ và đầy đủ, như kiểu làm thế nào để toàn cầu hóa, kiểm soát chi phí, hay giới thiệu sản phẩm mới, thay vì cố gắng tìm một câu trả lời phù hợp cho cả hai câu hỏi.
Hậu quả là, rất nhiều trong số họ hình thành khái niệm: chiến lược chỉ là hoặc khu vực kinh doanh hoặc phương thức kinh doanh. Ví dụ, trong ngành dược toàn cầu hiện nay, có vẻ như các giám đốc điều hành định nghĩa chiến lược chỉ đơn giản là hoạt động trong ngành dược từ lâu đã có tiếng là lợi nhuận cao và làm bất cứ thứ gì mà những công ty cạnh tranh khác đang làm. Hoàn toàn không quan tâm đến phương thức cạnh tranh đã dẫn đến các “chiến lược tôi-cũng-vậy”. Đây là một trong những nguyên nhân khiến hoạt động của các công ty trong ngành dược ngày một xuống dốc.
Một ví dụ khác, với rất nhiều CEO của các công ty công nghệ cao, phương án tối ưu được lựa chọn là sở hữu độc quyền nhiều công nghệ. Không quan tâm đến khu vực cạnh tranh đã khiến nhiều công ty hoạt động trong ngành công nghệ lạc hướng do không thể xác định sử dụng công nghệ trong ngành nào – như tình trạng đệ đơn xin bảo hộ phá sản hiện nay của công ty điện thoại nổi tiếng Nortel Networks dù sở hữu gia tài bao gồm nhiều quyền sở hữu công nghệ quý giá.
Trong khi đó, các chiến lược gia tập đoàn và các nhà tư vấn chiến lược vẫn tiếp tục phát triển nhờ sở hữu nhiều công cụ khái niệm để phân tích khu vực cạnh tranh (mô hình “năm lực lượng”, “giản đồ lợi nhuận”…) hay phương thức cạnh tranh (lý thuyết đường kinh nghiệm, chuỗi giá trị, phân tích giá trị mà một công ty tạo ra dựa trên mô phỏng và tổ chức quá trình khai thác giá trị…).
Tuy nhiên, vẫn chưa có công cụ phân tích nào đủ khả năng kết hợp các lựa chọn về khu vực cạnh tranh cho trước với một phương thức cạnh tranh phù hợp có sẵn hay ngược lại. Điều này đòi hỏi sự sáng tạo từ bên trong. Như phần đa những người muốn trở thành chiến lược gia cho doanh nghiệp hay nhà tư vấn chiến lược vẫn sử dụng các công cụ sẵn có do đã quá quen với công việc phân tích thay vì nhận ra đây là một công việc mang tính phỏng đoán. Như vậy, họ dần trở thành các nhà phân tích chiến lược, chứ không phải sáng tạo chiến lược.
Qua những phân tích trên, tôi đã đưa ra các lý giải của mình cho vấn đề tại sao hiếm khi các CEO và “chiến lược gia” đưa ra các chiến lược thành công. Chiến lược là hành động có tính sáng tạo và cách tối ưu để đưa ra các chiến lược thành công là vượt qua các phân thích thông thường nhằm kết hợp một cách sáng tạo các lựa chọn của bạn về khu vực và phương thức mà bạn sẽ dùng để chiến thắng.
Theo Roger Martin
