Để lãnh đạo nhóm hiệu quả

Thay vì ra mệnh lệnh, nhà quản lý cần làm gương để nhân viên “thẩm thấu” dần dần. Còn muốn lãnh đạo nhóm hiệu quả, CEO phải tạo được môi trường chung mà mỗi cá nhân đều thấy mình là một phần quan trọng trong đó.

Khi một người bình thường nghĩ về quyền hạn, anh ta sẽ nghĩ ngay đến kỹ năng lãnh đạo. Từ ngày làm việc đầu tiên, họ đã đề cập nhiều đến điều này trong những phát ngôn của mình. Họ không thể nói rành mạch rằng họ ám chỉ điều gì khi nhắc đến cụm từ đó mà chỉ biết rằng nó rất quan trọng.

Muốn lãnh đạo nhóm hiệu quả, CEO phải tạo được môi trường chung mà mỗi cá nhân đều thấy mình là một phần quan trọng trong đó.

Kỹ năng lãnh đạo là một trong những khái niệm được nghiên cứu nhiều nhất, nhưng dường như người ta vẫn chỉ hiểu biết về nó khá mơ hồ. Hai quan điểm dưới đây hàm chứa gần như tất cả mọi định nghĩa về kỹ năng lãnh đạo. Quan điểm thứ nhất cho rằng các nhà lãnh đạo không chỉ quản lý bằng cách chỉ dẫn, mà còn bằng sự thuyết phục, khích lệ và phân quyền. Họ xác định một tầm nhìn đầy thách thức và tạo động lực để cấp dưới vươn tới tầm nhìn đó.

Quan điểm thứ hai, các nhà lãnh đạo không chỉ quản lý thành tích của từng cá nhân, mà còn của cả nhóm. Họ tạo ra môi trường phù hợp trong tổ chức như một cách thể hiện quyền hành.

Chúng ta tiếp tục xem xét định nghĩa của hai chuyên gia nổi tiếng. Đầu tiên là ông Warren Gamaliel Bennis, giáo sư Trường tổng hợp Nam California, chuyên gia tư vấn, tác giả nhiều nghiên cứu có tính tiên phong về kỹ năng lãnh đạo. Ông đã viết, một nhà lãnh đạo phải “biết anh ta muốn gì, quyết tâm đạt được những dự định đó, trao quyền lực cho người khác, biết thời điểm và cách thức giữ đúng hướng đi, và biết khi nào nên chuyển hướng”.

Còn John Kotter, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, lại phân biệt giữa kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng quản lý như sau: “Quản lý kiểm soát mọi người bằng cách ép họ làm theo đúng chỉ dẫn, còn lãnh đạo khuyến khích họ làm việc trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu căn bản”. Kotter cho rằng nhà lãnh đạo là người xác lập phương hướng hoạt động, giao nhiệm vụ cho từng người, khích lệ họ làm việc, lên kế hoạch và phân bổ ngân quỹ, tổ chức và điều hành nhân sự, giải quyết những khó khăn của nhân viên. Nhìn chung, cả hai đều nhấn mạnh thái độ và kỹ năng của nhà lãnh đạo trong việc tạo ra môi trường có thể khuyến khích nhân viên cấp dưới nâng cao thành tích và cả sự tận tâm.

Nhà quản lý phải nắm bắt được quan điểm cơ bản này trước khi hiểu rõ khái niệm kỹ năng lãnh đạo. Chúng ta đã thấy cách họ nghiên cứu quan điểm thứ nhất, bây giờ chúng ta xem xét cách họ tìm hiểu quan điểm thứ hai, tức là tầm quan trọng của việc quản lý môi trường nhóm và hiệu suất hoạt động của nhóm.

Cho đến gần cuối năm đầu tiên, các nhà quản lý mới vẫn chưa nhận thấy sự khác biệt giữa quản lý cá nhân và quản lý nhóm. Trong thời gian này, họ vẫn nghĩ rằng vai trò quản lý con người chính là xây dựng mối quan hệ thân thiết với từng cá nhân dưới quyền. Một nhà quản lý nói rằng chính “quan hệ cá nhân tác động đến việc cấp dưới có chăm chỉ và nỗ lực hay không”.

Không có gì ngạc nhiên khi các nhà quản lý mới ít chú ý đến việc quản lý nhóm, bởi họ cho rằng trách nhiệm đó không phải là vấn đề đáng quan tâm. Nhưng kinh nghiệm thực tế đã dạy họ, đặc biệt là các sai phạm. Các nhà quản lý phát hiện ra rằng hành động của một cấp dưới có thể gây ảnh hưởng xấu tới một cấp dưới khác.

Tôi không chỉ dựa vào quy tắc khi đối xử với nhân viên. Tôi không muốn mọi người nghĩ tôi là một người quá cứng nhắc. Thế mà có lời đồn rằng tôi đã phá lệ và hành xử tùy tiện. Tin này lan khắp công ty và mọi người lo ngại không biết liệu họ có bị phân biệt đối xử hay không.

Từ những tình huống như vậy, các nhà quản lý hiểu rằng hành động của họ, dù chỉ nhắm đến một vấn đề cụ thể nào đó, nhưng lại có ảnh hưởng sâu rộng. Sau đó, họ bắt đầu nói về khả năng tạo ra những hiệu ứng như vậy. Khi họ khám phá ra điều này cũng là lúc họ cảm nhận rằng mình là nhà quản lý, chứ không phải người trực tiếp thực thi công việc.

Họ cũng bắt đầu nói đến trách nhiệm gây dựng một bầu không khí đoàn kết: “Cuối cùng, tôi nhận ra rằng trách nhiệm của mình là tạo điều kiện cho những người có tài làm việc cùng nhau, tạo ra môi trường làm việc tốt để đạt được những kết quả tốt”. Họ nhận ra rằng văn hóa công ty có thể là một trong những công cụ quản lý hữu hiệu.

Các nhà quản lý mới hết lòng với việc đặt mục tiêu dài hạn cho tổ chức, xem đây là nhiệm vụ cao cả nhất, và đây cũng là điều khiến họ hứng thú với công việc quản lý. Đầu tiên, họ xác định chiến lược phù hợp với tổ chức nên định nghĩa của họ về năng lực lãnh đạo trở thành “xác định tầm nhìn”.

Giá trị của giao tiếp đã dạy họ phải cố gắng xây dựng niềm tin và quyết tâm của cấp dưới hướng đến tầm nhìn và mục tiêu chung của tổ chức. Tuy nhiên, các nhà quản lý cũng nhận ra rằng những lời tuyên bố không đủ để làm nên phương hướng hoạt động, và việc làm luôn có giá trị hơn lời nói.

Tôi chính là tấm gương để cấp dưới trông vào. Tôi lên kế hoạch dựa trên những người mà tôi tuyển dụng, dựa trên sản phẩm mà tôi yêu cầu họ bán, và những người mà tôi thưởng phạt… Từ cách làm đó, họ có thể dễ dàng thực hiện những nhiệm vụ mà tôi giao phó. Cách làm này cứ thẩm thấu dần vào họ.

Vì các nhà quản lý nhận thấy sự cần thiết của thái độ tận tâm đối với công việc, nên họ chủ yếu sử dụng các biện pháp quản lý gián tiếp có thể ảnh hưởng đến cả nhóm. Họ có thể lạm dụng những mong đợi của cấp dưới và đòi hỏi nhiều hơn, nếu cấp dưới “bị trói bằng sợi dây vô hình” của văn hóa công ty và “những hành động đặc trưng” chứ không phải bằng những yêu cầu cụ thể.

Chỉ cần theo sát cách cư xử của nhóm là bạn có thể kiểm soát được hành động của từng cá nhân. Mọi người không muốn bị gạt ra ngoài và họ có xu hướng hành động theo đám đông xung quanh.

Bạn không thể cứ thúc đẩy họ mãi được, nhưng bạn có thể tạo ra môi trường để họ làm việc hiệu quả. Hãy tác động đến tiềm thức để thúc đẩy họ. Quản lý là nghệ thuật sai khiến để người khác làm theo những gì bạn muốn, trong khi chính họ không nhận ra điều đó.

Các nhà quản lý nỗ lực xây dựng một văn hóa công ty với tiêu chuẩn cao, tinh thần hỗ trợ và cởi mở. Ưu tiên hàng đầu của họ là tạo ra môi trường làm việc với những mục tiêu tích cực và đầy tham vọng. Đó là môi trường tạo cảm hứng làm việc tốt mà nhân viên không phải chịu đựng những áp lực vô hình. Nhiều nhà quản lý nhận thấy nếu họ mong đợi cấp dưới đạt năng suất 110%, họ phải xây dựng một văn hóa công ty có sự hỗ trợ và cởi mở.

Trong lĩnh vực này, bạn có thể gặp phải một ngày tồi tệ, một tuần tồi tệ, một tháng tồi tệ. Điều đó có thể khiến bạn nản lòng. Bạn phải giúp nhân viên đi đúng hướng. Một khi họ chán nản, họ bắt đầu than phiền và chỉ muốn rũ bỏ công việc.

Nhân viên của tôi mất ăn mất ngủ vì lo không đạt chỉ tiêu bán hàng. Thế nên điều quan trọng lúc này là phải duy trì được không khí làm việc thân tình. Cửa phòng làm việc của tôi luôn rộng mở chào đón nhân viên bất cứ khi nào họ cần đến, hoặc tôi đi thị sát tình hình và trò chuyện với mọi người. Họ biết tôi thông cảm và sẽ đáp ứng những yêu cầu của họ.

Tôi phải tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, thoải mái, không còn lo lắng hay sợ hãi để nhân viên của tôi có thể sáng tạo và tích cực tối đa. Đó phải là một môi trường đáng tin cậy để giải quyết và khắc phục khó khăn, một môi trường hoàn thiện hướng tới sự tăng trưởng và phát triển, nơi mọi người thành thật với nhau và có thể bộc bạch mọi suy nghĩ.

Đến cuối năm, các nhà quản lý mới thừa nhận tầm quan trọng của việc xây dựng một văn hóa mà họ tin rằng có thể làm cho nhân viên hài lòng và đạt thành tích cao. Mặc dù vậy, chỉ có một vài nhà quản lý chú ý khuyến khích làm việc theo nhóm.

Một số nhà quản lý mới khi bàn về vấn đề xây dựng nhóm thường đề cập đến việc “xây dựng một gia đình hạnh phúc” và nhóm làm việc hiệu quả. Tôi là Dave. Mọi người nảy ra ý tưởng thành lập nhóm D và tôi được gọi là Ngài D. Chúng tôi sử dụng thư điện tử, và bất cứ khi nào tôi gửi cái gì đi thì cũng có một thông báo được đính kèm là thư này được gửi từ nhóm D, do Ngài D ký.

Chúng tôi còn tổ chức một cuộc thi nhỏ và treo giải thưởng để tìm cái tên thay thế hay nhất cho nhóm. Tôi không muốn họ lúc nào cũng sử dụng chữ cái đầu tiên của tên tôi, mà tôi muốn mọi người biết rằng nhóm bao gồm tất cả chúng tôi, và ai cũng phải có trách nhiệm với nó.

Nhà quản lý này đã tình cờ khám phá ra tác dụng của mô hình nhóm. Đây là sách lược phù hợp với sở thích của riêng anh, tức là vận dụng tính hài hước tại nơi làm việc để tạo ra những mối quan hệ thân tình và dễ chịu với nhân viên dưới quyền. Anh vui khi thấy mọi người dành nhiều tâm huyết hơn cho đội ngũ, bởi họ cảm nhận rằng mình là một phần trong đó.