7 vùng trong nghệ thuật lãnh đạo: Vùng 1 – Khai thác quá khứ

Phần tiếp theo của loạt bài viết về bảy vùng quan trọng trong thuật lãnh đạo – một đề tài rất thú vị đối với những ai đang muốn trở thành nhà lãnh đạo thực thụ.

Vùng 1: Khai thác quá khứ

Kế thừa có chọn lọc

“Ở điểm giao nhau của sự nhất trí cao độ về phương hướng giữa các thành viên trong một tổ chức hay xã hội với sự quả quyết về kết quả đạt được, quá khứ sẽ song hành cùng hiện tại.”

Một chiếc va li cũ kĩ được đặt dựa vào tường trong văn phòng của cô. Trên đó là một dãy những ngày tháng trong suốt 50 năm qua được ghi chép một cách rõ ràng. Đây là chiếc va li mà ông cụ thân sinh ra cô, người sáng lập nên tập đoàn này, đã trao lại cho cô như một biểu tượng của quyền lực và trách nhiệm khi cô lên làm Giám đốc điều hành. Một buổi tiệc lớn được tổ chức để đánh dấu sự kiện này và có đến vài nghìn người đã đến dự. Bữa tiệc tôn vinh những thành tựu mà tập đoàn đã đạt được và báo hiệu bước chuyển mình của cả tập đoàn sang một thời kỳ lãnh đạo mới. Ban lãnh đạo sẽ phải đối mặt với một thị trường đầy cơ hội và thách thức còn tiềm ẩn.

Hãy xem hình ảnh chiếc va li gợi cho chúng ta điều gì? Nếu chúng ta đang chuẩn bị va li cho một chuyến đi xa, chúng ta sẽ phải nghĩ xem cần đem theo cái gì, cần bỏ lại cái gì, trên đường đi sẽ cần đến cái gì và nơi chúng ta sẽ đến cần cái gì? Gỉa sử như nơi chúng ta đến khác với những gì chúng ta đã hình dung thì sẽ thế nào?

Sở dĩ tôi liên tưởng như thế là do tiếng tăm về cả mặt tốt lẫn mặt xấu của người sáng lập tập đoàn để lại. Con gái của ông rất đỗi tự hào về những gì cha mình đã đạt được, tuy nhiên phong cách lãnh đạo và tổ chức của cô lại rất khác với của người cha. Và ý nghĩa thực sự mà hình ảnh cái vali muốn nói đã rõ, cô phải sắp xếp lại nó, chọn ra thứ gì thì giữ lại và thứ gì cần phải thay đổi.

Phương pháp lãnh đạo nổi tiếng của người cha là người trên – kẻ dưới, mệnh lệnh – và – kiểm soát, khác biệt rõ rệt so với phương pháp cởi mở về cả cách cư xử và sự tin tưởng vào các nhân viên của người con gái. Những thách thức đặt ra cho cô là làm sao giữ được những điểm tích cực trong cách lãnh đạo của cha mình nhưng không phủ nhận hay lẩn tránh những điểm không còn phù hợp với tình hình hiện tại. Trong những bài phát biểu của mình, cô con gái thường xuyên thể hiện sự trân trọng đối với những món quà mà người cha để lại cho cô, đó là đầu óc kinh doanh, những cách tân, sáng tạo. Tất cả những sự ca ngợi này đều hoàn toàn xứng đáng với những gì mà người cha đã để lại. Tuy nhiên, cô cũng ý thức được những thách thức đối với mình, đó là phải giữ gìn và phát huy được tất cả những thành quả đó, kế thừa có chọn lọc những gì tốt đẹp nhất, chứ không phải là cho vào va li tất cả những gì đã có để chuẩn bị cho chặng đường sắp tới.”

Trong phần 1, ở điểm giao nhau của sự nhất trí cao độ về phương hướng giữa các thành viên trong một tổ chức hay xã hội với sự quả quyết về kết quả đạt được, quá khứ sẽ song hành cùng hiện tại. Sự lãnh đạo trong Zone này để cập đến vai trò của quá khứ, coi nó như bệ phóng để một tổ chức hướng đến tương lai.Vì chúng ta chỉ tồn tại trong hiện tại nên những năm tháng đã qua dần dần lùi xa và cuối cùng là biến mất khỏi tâm trí, cho dù nó đã từng là một phần trong cuộc đời mỗi người. Qúa khứ và hiện tại không bao giờ tách rời nhau hoàn toàn tuy ý nghĩa và tầm quan trọng của chúng đối với mỗi người thì có thay đổi theo thời gian. Đôi khi những sự kiện đang xảy ra buộc chúng ta phải nhìn nhận và xem xét lại quá khứ. Đó có thể là những việc xảy ra ở thế giới xung quanh chúng ta, cũng có thể là ở bên trong mỗi con người. Một lần nữa, 2 thế giới này cũng không thể tách rời, và chúng ta có thể cùng một lúc hướng sự chú ý của mình tới cả hai. Sự lãnh đạo cũng vậy. Người phụ nữ chúng ta vừa nhắc đến qua câu chuyện trên hướng đến bên ngoài nhiều hơn, nhận ra những gì cần cho sự điều chỉnh quyền lực mà cô đựơc người cha trao lại khi mà đi cùng với nó là rất nhiều những kinh nghịêm của thế hệ đi trước. Trong khi đó, sự lãnh đạo hướng nội lại cần đến kinh nghiệm, quyết định của cá nhân và những quy tắc ứng xử đã được thiết lập từ trước. Dù trong cách lãnh đạo nào đi nữa thì những gì xảy ra trong quá khứ cũng cần thiết cho hiện tại. Viện đến quá khứ để biết kế thừa một cách có chọn lọc.

Những phản ứng thông thường của con người đối với quá khứ rất đa dạng, từ phủ nhận và đổ lỗi cho người khác cho tới thừa nhận và cam chịu. Trong Zone này chúng ta có được sự chắc chắn về kết quả đạt được là do những kết qủa đó đã có sẵn. Sự đồng thuận cao độ về phương hướng cũng thế, quá khứ đã xảy ra rồi và việc né tránh hay phủ nhận quá khứ chỉ gây thêm áp lực khiến việc phải thừa nhận nó nghiêm trọng hơn mà thôi. Tuy nhiên khi chúng ta là người dẫn đường trong khu vực này thì mọi chuyện cũng không khá hơn là bao… Tất cả đều mơ hồ, thế nhưng chúng ta hòan toàn có thể kiểm soát và thay đổi điều đó. Vậy nên dồn tâm sức vào việc này là một việc làm hợp lý.

Thách thức về lãnh đạo được đặt ra trong vùng này là hướng về quá khứ theo những cách đặc biệt, dựa trên nền tảng là những gì tốt đẹp nhất trong lịch sử của tổ chức hay tập thể. Những điều quan trọng đối với một cá nhân, một nhóm, đội hay một tổ chức, một quốc gia vô cùng đa dạng và việc cứ khăng khăng dồn sự chú tâm đến bất kỳ một vấn đề nào cũng có thể khiến chúng ta đi chệch trọng tâm cần giải quyết. Dù trong bẩt cứ hòan cảnh nào thì chúng ta cũng cần phải chọn lọc được những gì tốt và phù hợp nhất đối với tình hình hiện tại. Hãy lựa chọn cho mình những quyết định, những niềm đam mê riêng và áp dụng chúng vào cuộc sống của bạn.

Để hiểu được những ý chính của phần này, chúng ta có thể xem những gì đã diễn ra trong quá khứ như những sự thật không thể thay đổi, như những món quà mà cuộc sống tặng cho ta, như nền móng để từ đó ta xây dựng hiện tai và tương lai.

Những câu hỏi dưới đây sẽ hướng cho bạn và công ty của bạn đến việc quyết định xem đối với mình việc vận dụng quá khứ đang hay sẽ là một thử thách trong công việc lãnh đạo?

• Công ty hay tập thể của bạn nắm vững vấn đề này đến đâu?
• Bạn có nghĩ những vấn đề đã xảy ra trong quá khứ vẫn cần được quan tâm đến?
• Bạn đã xử lý những vấn đề đó hiệu quả hay không?
• Bạn có đang chú trọng đến việc chọn lọc và kế thừa những giá trị tốt đẹp trong quá khứ?
• Bạn có trân trọng và ghi nhớ quá khứ như một phần không thể thiếu đối với sự tồn tại của công ty hay tập thể của mình?
• Bạn đã có một kế hoạch cụ thể hay đã thực hiện kế hoạch nào để phát triển những giá trị cốt lõi?
• Những nền móng trong quá khứ mà bạn hay công ty bạn đang có có đủ vững chắc để tiến vào một thế giới đang ngày càng đòi hỏi sự mới mẻ?
• Công ty hay tập thể của bạn đang hướng sự quan tâm đến khía cạnh nào của vấn đề lãnh đạo?
• Có chắc là bạn đang hướng đến đúng vấn đề cần quan tâm không?
• Bạn có đang tỏ thái độ phủ nhận đối với những vấn đề quan trọng không?
• Bạn có đang lảng tránh những thực tế hiển nhiên của Zone này không?
• Bạn có được chuẩn bị để biết cách vận dụng quá khứ vào hiện tại?
• Bạn có suy nghĩ nghiêm túc về những việc đã xảy ra trong cuộc sống của bạn trong mối liên hệ với công việc không?
• Bạn có đang bị ám ảnh bởi một số việc trong quá khứ không?
• Đối với bạn quá khứ là một mỏ neo đang kìm giữ bạn trong đầm lầy hay là một dụng cụ có thể giúp ích cho bạn trong bão tố của biển khơi?
• Bạn thực sự tin tưởng điều gì?
• Những quyển sách nào là sách gối đầu giường của bạn?
• Bạn có đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để trở thành một nhà quản lý?
• Bạn đang làm hay đang dự định làm gì để xây dựng cho mình một nền móng vững chắc?

Vùng 2: Xây dựng những kỹ năng thiết yếu

Bộc lộ những thế mạnh về kỹ năng của bạn và bỏ qua những thứ rườm rà

“Sự lãnh đạo thiết lập nên những kỹ năng chính yêu, đặc biêt hướng đến một vấn đề trọng tâm, có thể nhận thức được, vì thế giới này hoàn toàn có thể nhận biết và cải tạo được thông qua những phương pháp khoa học, những cuộc nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế.”

Đó là một buổi tối Chủ nhật. Tôi đang ngồi trên máy bay, cạnh một người đàn ông khoảng 60 tuổi. Trông ông có vẻ đang bồn chồn hay bận rộn suy nghĩ điều gì đó. Ông đang uống bia, hai tay ông cứ di chuyển liên tục và ông không thể ngồi yên trên ghế. Tôi để ý thấy ông quấn một chiếc băng đô rộng, vì thế tôi hỏi: “ Ông hoạt động trong lĩnh vực thể thao phải không?” Đó quả thực là một câu hỏi xác đáng. Sau đó tôi đã có thêm những hiểu biết tuyệt vời về thế giới của những người đưa ra những quyết định hệ trọng. Ông là một trọng tài biên của Liên đoàn bóng đá Quốc gia, và là một trong những người giỏi nhất.

Bill (đây không phải là tên thực của ông) vừa mới hòan thành xong nhiệm vụ của mình ở giải bóng đá Minnesota Vikings và ông thực sự rất bồn chồn lo lắng. Thứ 3 tới hiệp hội trọng tài sẽ gọi cho ông để thông báo kết quả đánh giá về cách điều hành trận đấu ngày hôm nay của ông. Các thiết bị ghi hình đã ghi lại tất cả những quyết định của các trọng tài trong suốt trận đấu, vì thế những gì đã diễn ra sẽ được nhìn nhận một cách khách quan và ghi lại trên băng hình. Ông băn khoăn không biết mình có phạm phải sai sót gì không, mặc dù cho đến hiện tại hồ sơ về ông rất hoàn hảo. Những quyết định của ông trong trận đấu sẽ quyết định đến rất nhiều thứ trong sự nghiệp của ông, địa vị, danh tiếng, và cả quyền được điều khiển trong những giải vô địch trong tương lai, bao gồm cả giải Super Bowl. Ông cùng Hiệp hội trọng tài chuyên nghiệp đã đi đến thống nhất mục tiêu của họ là không được phạm phải sai sót nào. Và chắc chắn kết quả của sự thống nhất đó là những sự thật khách quan sẽ được ghi nhận và có thể được sử dụng để giúp các trọng tài nâng cao trình độ chuyên môn của mình. Đến lúc này thì tôi đã có thể hiểu và xác định được thế giới của Bill.

Ông kể cho tôi nghe những gì diễn ra trong buổi họp kéo dài 3 giờ đồng hồ diễn ra trước mỗi trận đấu. Có 7 vị trọng tài sẽ cùng nhóm họp để chuẩn bị cho trận đấu sẽ diễn ra vào các Chủ nhật. Trong giờ đầu tiên họ sẽ xem lại những cuốn băng ghi hình của trận đấu trước, đặc biệt chú ý đến những lỗi sai của trọng tài. Công việc của mỗi trọng tài sẽ được đánh giá và kết quả được ghi lại trong một tập tài liệu riêng. Gìơ thứ 2, một trong số các trọng tài sẽ nói về vài khía cạnh chuyên môn của trận đấu, những điều tương tự như thế này cũng đã được nói đi nói lại trong những cuộc họp trước đó. Mục đích của việc này là nâng cao chất lượng điều khiển trận đấu và sự khéo léo của các trọng tài. Gìơ còn lại sẽ dành để chuẩn bị những thứ cần thiết cho trận đấu như đồng phục, trang thiết bị… để đảm bảo sẽ không có sai sót nào xảy ra. Những cuộc họp như vậy diễn ra đều đặn trước mỗi trận bóng cốt để các trọng tài chuyên nghiệp giúp nhau nâng cao chất lượng điều khiển trận đấu của mỗi người.

Thêm vào đó, mọi hành động có thể gây ảnh hưởng đến công việc của các trọng tài đều được kiểm soát nghiêm ngặt. Một hay hai lần trong một mùa bóng, các trọng tài phải đăng ký kiểm tra mẫu nước tiểu để chắc chắn là họ không sự dụng ma túy. Họ cũng không được phép tham gia vào bất kỳ trò cá cược nào.

Bill nói với tôi rằng mục tiêu của ông là trở thành trọng tài giỏi nhất, một người dẫn đầu vượt qua mọi giới hạn trong lĩnh vực này. Ông muốn là một Micheal Jordan trong giới trọng tài biên bóng đá. Ông cũng dự báo nếu như các trọng tài thất bại trong việc chứng tỏ mình có đủ khả năng để quyết định một trận đấu, chúng ta đành phải sử dụng đến biện pháp xem lại những tình huống trên băng ghi hình như một cách để xác định lại những kết quả khách quan. Và ông đã đúng. Mùa bóng 1999 với những quyết định sai lầm liên tiếp của các trọng tài đã châm ngòi cho việc tái sử dụng camera ghi hình lại trận đấu để kiểm tra độ chính xác của những quyết định mà các trọng tài đưa ra. Mục đích cuối cùng cũng chỉ là để tránh những sai sót có thể xảy ra.

Sự lãnh đạo ở phần 2 liên kết những ý tưởng và hành động thực tế xung quanh những mục đích chính. Sự lãnh đạo thiết lập nên những kỹ năng chính yếu, đặc biệt hướng đến một vấn đề trọng tâm, có thể nhận thức được, vì thế giới này hoàn toàn có thể nhận biết và cải tạo được thông qua những phương pháp khoa học, những cuộc nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế. Thế giới thực được rút gọn lại thành những nguyên lý cơ bản và được giải thích bằng những mối liên hệ. Bằng những cuộc kiểm tra độc lập, thực tế khách quan sẽ được nhận rõ. Trong vài trường hợp, nhờ hiểu rõ nguyên do của vấn đề mà người ta có thể khắc phục nó. Hai thái cực đối lập trong chương này là sự thật hiện hữu và khả năng tiềm tàng. Sụ lãnh đạo sẽ biến những khả năng tiềm ẩn trên thế giới này thành những hành động thực tế. Nếu chúng ta có thể hiểu được nguyên nhân của bệnh ung thư thì chúng ta sẽ loại bỏ được nó. Nếu chúng ta có thể hiểu được nguyên lý sinh sản vô tính ở cừu thì chúng ta có thể áp dụng đối với con người. Chỉ là vấn đề thời gian. Thế giới đang hiện hữu và nó vẫn chờ đợi, thậm chí mời gọi chúng ta tìm hiểu. Chúng ta càng hiểu rõ cách thức vận đông của sự vật, sự việc thì chúng ta càng đạt đến độ nhất quán cao giữa những gì chúng ta có với cách sử dụng chúng. Hơn thế nữa chúng ta có thể xử lý khôn ngoan và chắc chắn hơn. Một lần nữa chúng ta lại thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa sự đồng thuận và kết quả chắc chắn sẽ xảy ra.

Điều mà tôi vừa đề cập trên đây được Stacey nhắc đến với cụm từ “ sự hợp lý mang tính chuyên môn” ( chú thích ) ở đoạn “các nhà quản lý… khám phá ra cách thức vận động của môi trường làm việc và khả năng của công ty họ bằng cách tập hợp những sự thật thông qua việc xem xét, nghiên cứu và giám sát chặt chẽ mọi việc xảy ra. Họ vận dụng từng bước một của phương pháp lý luận logic nhằm phân tích thực tế, đưa ra những lựa chọn để đạt đến mục đích của mình. Họ tính toán, cân đo những cái được và cái mất khi thực hiện mỗi cách khác nhau rồi chọn ra cách nào giúp họ đạt được mục đích của mình một cách hòan hảo nhất, cuối cùng là hành động để biến lựa chọn đó thành hiện thực… Lựa chọn đã được quyết định trước bởi thực tế và vấn đề đặt ra chỉ là cách tính toán cân nhắc những lựa chọn đó mà thôi.”

Ý mà Stacey muốn diễn đạt có thể được minh họa bởi hình ảnh ẩn dụ cuộc đời như một cỗ máy. Gía trị cốt lõi là quyền được tự do hành động trong khuôn khổ được đặt ra bởi những kết qủa phân tích thực tế khách quan. Lúc này thì những nguyên tắc và giá trị đạo đức bị đẩy lui về sau, trước hết là sự thành công của doanh nghiệp. Ví dụ, hoàn toàn có thể nói một nhà lãnh đạo thành công ngay cả khi anh ta sử dụng những cách thức không được trong sạch lắm. Một ví dụ cho quan điểm này là Pete McGlade của Southwest Airlines.

“ Ông ta thường gọi các thành phố của Mỹ bằng những cái tên kí hiệu như “Weasy” hay “ Itchy” . Thỉnh thoảng khi đăng ký phòng tại các khách sạn ông cũng dùng tên giả. Khi gặp các nhân viên ở sân bay, ông ta bắt họ giữ bí mật.
Đây không phải là một phần trong kế hoạch tình báo của chính quyền nào cả. Cách thức làm việc có vẻ bí ẩn này đã trở thành một phần trong công việc bình thường của ban lãnh đạo Southwest Airlines, những người đang ngồi trên một trong những chiếc ghế không minh bạch và đầy quyền lực nhất của ngành công nghiệp hàng không Hoa Kỳ.”

Để đánh giá bạn có những kỹ năng thiết yếu hay có nhưng đang còn tiềm ẩn để có thể lãnh đạo công ty hay cho chính bản thân bạn bây giờ hay trong tương lai, hãy trả lời những câu hỏi sau:

1.Công ty hay tổ chức của bạn nắm vững vấn đề này như thế nào?

· Công ty của bạn có đúng những nhân viên họ cần, và họ đang làm trong đúng sở trường, thực thi đúng trách nhiệm và vào đúng thời điểm hay không? Họ có tuân thủ đúng những nguyên tắc nghề nghiệp, làm việc bằng những khả năng, kỹ năng phù hợp và sử dụng thông tin một cách chính xác không? Họ có được trả lương và khen thưởng xứng đáng không? Kết quả hòan thành có đạt được hiệu quả như đúng ý muốn và có đáng tin cậy không? Và cuối cùng, công việc đó có được điều hành bởi đúng người, những người luôn chú trọng đến tài năng, điểm mạnh, sự thích nghi và kết quả sẽ đạt được hay không?
· Chi phí cho những kế hoạch, dự án có được tính tóan dựa trên cớ sở những dự án đó hay không? Con số thực tế là bao nhiêu?
· Những kỹ năng, năng lực nào có vai trò quan trọng để bạn có thể đảm bảo rằng khách hàng sẽ cảm thấy tin tưởng khi nhận được hàng hóa hay dịch vụ từ công ty của bạn và những hàng hóa và dịch vụ đó đáp ứng được những tiêu chuẩn đặt ra?
· Những năng lực chuyên môn nào đem đến cho chúng ta những lợi thế đặc biệt trên thị trường?
· Công ty bạn có những chương trình huấn luyện kĩ năng cho cả nhân viên và nhà quản lý không?

2. Công ty hay tập thể của bạn đang hướng sự quan tâm đến khía cạnh nào của vấn đề lãnh đạo?

· Bạn có đang quan tâm đến những vấn đề khác hơn là đến vấn đề này không?
· Bạn có nghĩ vấn đề này cần được quan tâm trực tiếp không?

3. Bạn đã chuẩn bị để hòan thiện những năng lực đặc biệt cần thiết cho công việc không?

· Bạn có: đúng những nhân viên họ cần, và họ đang làm trong đúng sở trường, thực thi đúng trách nhiệm và vào đúng thời điểm hay không? Họ có tuân thủ đúng những nguyên tắc nghề nghiệp, làm việc bằng những khả năng, kỹ năng phù hợp và sử dụng thông tin một cách chính xác không? Họ có được trả lương và khen thưởng xứng đáng không? Kết quả hòan thành có đạt được hiệu quả như đúng ý muốn và có đáng tin cậy không? Và cuối cùng, công việc đó có được điều hành bởi đúng người, những người luôn chú trọng đến tài năng, điểm mạnh, sự thích nghi và kết quả sẽ đạt được hay không?
· Những thách thức trong lĩnh vực mà bạn phải đối mặt là gì?
· Bạn có sẵn sàng cho việc được đề cử/ thăng chức/ bàn giao một trọng trách mới?

Vùng 3a: Thiết kế những hệ thống vững chắc

Liên kết những chấm nhỏ để làm mờ những vết đốm lớn

“Hình ảnh so sánh mới tô đậm những thách thức đối với nguyên liệu, kỹ thuật và kiểu dáng phù hợp. Cuộc sống không còn giống như một cỗ máy nữa mà trở thành một cơ thế sống.”

Sự lãnh đạo ở phần 3 đề cập đến những tư duy theo hệ thống, hướng tới phần cấu trúc. Bây giờ chúng ta không so sánh về mặt kĩ thuật nữa mà chuyển sang so sánh về mặt kết cấu. Cuộc sống không còn là một cỗ máy nữa, giờ đây nó giống như một cơ thể. Ý chính trong chương này được chia làm hai nhóm. Chương 3a nhấn mạnh đến bộ khung của cơ thể đó, giới thiệu những khái niệm nằm trong những hệ tư tưởng nổi bật trong những năm 1950. Rất nhiều kỹ năng lãnh đạo phát triển tổ chức được tập trung trong chương này… Chương 3b nói về những hệ thống mô hình và chú trọng vào những bộ phận thường vận động trên cơ thể. Trong chương này xuất hiện những mối quan tâm đến tính đồng nhất, chất keo gắn kết, các thành viên và các bên có quyền lợi liên quan, đây cũng là nơi một số người đã đưa ra những quy luật khoa học mới chọn làm nơi xây cất nên ngôi nhà của mình.

Tôi tự hỏi điều gì sẽ xảy ra. Tôi chưa bao giờ gặp phải một vấn đề nào như vậy trước đây. Như đang lái xe trên đường cao tốc, tôi không thể tưởng tượng ra mình sẽ sống thế nào với những người hòan tòan xa lạ trong suốt hai tuần. Tôi nhớ là tôi đã nghĩ sẽ hứa là sẽ tuyệt đối trung thực với cả nhóm và với bản thân, khi ấy tôi tin một cách ngây thơ rằng điều đó cũng không khó khăn gì. Tôi vẫn còn nhớ rõ ràng cái cảm giác lo âu, thấp thỏm, bối rối và kích động mà tôi đã trải qua. Đó là những ngày tháng 5 năm 1967. Sự kiện diễn ra là cuộc tập huấn rèn luyện kỹ năng nhạy bén. Địa điểm: Bethel, Maine. Đó là bài học về sự liên kết, mỗi cá nhân tự phát triển và liên kết với nhau thành một thể thống nhất.

Nhóm chúng tôi tập hợp lại và ngồi thành vòng tròn trên những chiếc ghế. Không ai nói gì. Rồi sau một khoảng thời gian tưởng chừng vô tận, một phụ nữ nói rằng chồng bà đã từng trải qua cuộc huấn luyện này và chúng tôi có thể bắt đầu bằng cách tự giới thiệu về bản thân và nói những gì mình muốn. 3/4 số thành viên trong nhóm chúng tôi làm việc cho các tập đoàn. Tôi là người nói cuối cùng. Khi đến lượt mình, tôi nói:

Tên tôi là Bob Terry và tôi làm việc cho tổ chức chống phân biệt chủng tộc.

Có một khoảng im lặng, rồi ai đó lên tiếng:

Tôi nghĩ chúng ta nên thảo luận về phân biệt chủng tộc là gì và hiểu rõ hơn công việc mà Bob đang làm.

Tôi đáp:

Tôi không muốn như thế. Tôi không đến đây để bàn luận về nạn phân biệt chủng tộc hay về những gì tôi làm.

Lại im lặng. Lát sau người phụ nữ đã mở đầu cuộc nói chuyện nói rằng chồng bà nghĩ ngồi trên sàn nhà cũng là một ý kiến hay, như thế sẽ khiến không khí thân mật hơn. Mọi người nhanh chóng đứng lên, dẹp những chiếc ghế và tìm một chỗ trên sàn nhà để ngồi.

Tôi nói:

Tôi không thích ngồi trên sàn. Tôi bị đau lưng và cần phải tựa vào ghế.

Im lặng. Một lần nữa tôi lại tỏ ra thách thức với cả nhóm khi nói những suy nghĩ của mình.

Cho đến lúc đó chúng tôi vẫn không biết người hướng dẫn nhóm mình là ai. Mặc dù ban tổ chức đã nói nhưng chúng tôt không có khái niệm nào về người đó cả. Thế là chúng tôi cứ tự mò mẫm làm tiến hành cuộc huấn luyện mà không có một chương trình hay một người hướng dẫn nào, cố gắng xác định xem rốt cuộc tất cả những thứ mù mờ này dẫn chúng tôi đến đâu. Cuối cùng người hướng dẫn cũng xuất hiện. Một trong những mục đích của cuộc rèn luyện này là không để bị chi phối bởi người khác. Nói đúng hơn là học cách dàn xếp với nhau. Nhóm chúng tôi tự tiến hành cuộc húân luyện theo nhiều cách khác nhau, thỉnh thoảng người hướng dẫn mới giúp chúng tôi. Hơn 2 tuần trôi qua và chúng tôi trở nên gắn bó với nhau hơn, chia sẻ với nhau nhiều hơn về cuộc sống của mỗi người. Một phần là nhờ người hướng dẫn, phần khác là do bất chấp sự có mặt của anh, nhóm của chúng tôi vẫn nổi lên như một nhóm sẵn sàng công kích vào những vấn đề khó khăn của nhau. Những phát hiện của một thành viên trong nhóm khiến chúng tôi rất sợ hãi, và chúng tôi không biết nên nói gì hay phản ứng như thế nào.Chúng tôi đã sống với nhau rất thành thực, đến nỗi suốt tuần tiếp theo các nhóm khác cũng muốn sang học hỏi.

Về cơ bản, chúng tôi tự sắp xếp với nhau và mỗi người đã học được từ ngưòi khác những kinh nghiệm sâu sắc cho bản thân. Kết thúc cuộc huấn luyện, chúng tôi thực sự bất ngờ khi nhìn lại chặng đường mình đã đi được trong 2 tuần qua. Chúng tôi không còn là những người xa lạ nữa, ngược lại, chúng tôi thấu hiểu nhau. Chúng tôi chưa bao giờ để ý lắm đến người hướng dẫn và vì sao anh ấy lại được chọn vào nhóm chúng tôi hay tiêu chuẩn chọn lựa là thế nào. Dù sao cũng chẳng có gì khác biệt.

Vì thế giới phức tạp trong cách vận động nhưng lại trở nên đơn giản trong kết quả cuối cùng nên hình ảnh so sánh nó với cỗ máy có vẻ không còn phù hợp lắm trong hoàn cảnh mới.

Hình ảnh so sánh mới tô đậm những thách thức đối với nguyên liệu, kỹ thuật và kiểu dáng phù hợp. Cuộc sống không còn giống như một cỗ máy nữa mà trở thành một cơ thế sống. Về phương diện lịch sử mà nói, rất nhiều công ty, tập đoàn cũng nhận thức được mình sẽ trải qua sự thay đổi này, điều đó xuất hiện trong những quan niệm đầu tiên về sự lãnh đạo trong những năm 1950 và 1960.

Trong chương 3 này, năng lực không còn là tiêu chuẩn đầu tiên nữa mà là tính hiệu quả. Không chỉ có quyền năng của những con số mới chứng tỏ được sự thành công của doanh nghiệp.Sự lãnh đạo tạo nên một hệ thống có thể vừa đạt đến kết quả mong muốn vừa tránh được những mối đe dọa từ những sự bất ổn mới một cách khá an toàn. Stacey gọi đây là “sự hợp lý trong khuôn khổ”: “ Với những sự thật ít được biết đến và những người có trách nhiệm làm sáng tỏ chúng thì hoàn toàn chí công vô tư, chúng ta cần một cách khác… Con người sáng tạo ra bộ máy quan liêu để rút ngắn thời gian và công sức bỏ ra để đưa ra những quyết định.”

Sự lãnh đạo thiết lập những thủ tục hành chính và các hệ thống vận chuyển nhanh gọn để đáp ứng được sự đa dạng trong mục tiêu và những kinh nghiệm của mỗi cá nhân thông qua các nguyên tắc, quy trình và thủ tục. Tính mạch lạc trở thành tiêu chí đo lường độ xác thực. Tính công bằng, hay sự minh bạch, ngay thẳng trở thành tiêu chuẩn đạo đức cốt lõi thay thế quyền tự do hành động. Trong chương 3a này, chúng ta cần quan tâm một cách nghiêm túc đến những vấn đề đã được đề cập và đánh giá vai trò của chúng trong tổng thể một cách công bằng. Đây có thể được coi là cơ sở hạ tầng vững chắc của mộ tòa lâu đài.

Gìơ thì 2 sự đối lập mới xuất hịên. Chương 3a tô đậm hình dáng, bộ xương của một cơ thể, trong khi đó chương 3b sẽ nhấn mạnh đến động lực, tức là nguồn năng lượng cho cơ thể đó hoạt động. Phía sau những công việc hàng ngày trong chương này là cam kết về sự sáng tạo và một hệ thống quản lý có chức năng giống như cung cấp năng lượng cho cơ thể. Cam kết thứ 2 là tạo nên sự liên kết giữa hai hệ thống nội bộ công ty và bên ngoài như các khách hàng.

Trả lời những câu hỏi sau đây để đánh giá cách kiểm sóat những vấn đề trong chương 3a của bạn

• Công ty hay tổ chức của bạn nắm vững vấn đề này như thế nào?
• Những nguyên tắc, quy trình và thủ tục mà công ty bạn dùng để thiết lập nên một giới hạn cho những hoạt động có rõ ràng không?
• Những chương trình rèn luyện kĩ năng của công ty bạn có giới thiệu về những phương pháp điều hành và những giới hạn nhất định dựa trên những cơ sở chuẩn mực cho các nhân viên hay không?
• Vai trò của các đội nhóm trong công ty bạn như thế nào?
• Giữa các nhóm có sự liên kết với nhau không?
• Sơ đồ cơ cấu tổ chức của toàn bộ công ty bạn có rõ ràng và dễ hiểu đối với tất cả mọi người không?
• Công ty bạn có phải là một tập thể mạnh, năng động và hiệu quả không?
• Hoạt động giữa các bộ phận chức năng trong công ty có tiến triển suôn sẻ không?
• Những lãnh đạo hiện tại của công ty có hiểu được vai trò và nhiệm vụ của họ như những người thiết kế và điều hành một hệ thống? Họ có được huấn luyện lối tư duy này?
• Mọi người có ý thức được cả tập thể công ty thì sẽ lớn mạnh hơn là từng bộ phận?
• Lần cuối cùng công ty bạn tiến hành cải tổ là khi nào? Mọi việc diễn ra tốt đẹp chứ? Có những vấn đề gì cần giải quyết?
• Cuối cùng, hoạt động cung cấp hàng hóa và dịch vụ của công ty có hiệu quả không?
• Công ty hay tập thể của bạn đang hướng sự quan tâm đến khía cạnh nào của vấn đề lãnh đạo?
• Nếu hệ thống của toàn công ty có truc trặc, nó có nhận được sự quan tâm thích đáng không?
• Những phương pháp rèn luyện và phát triển kỹ năng công ty bạn đang sử dụng có đang sai lầm trong những cố gắng nhằm vào những vấn đề về hệ thống bằng kỹ năng làm việc?
• Ban lãnh đạo hiện tại ở công ty bạn đã thực sự quan tâm đến vấn đề tầm nhìn, các quy tắc ứng xử và, trọng trách phải gánh, vai trò của các nhân viên, hay thâm chí là đến những buổi hội thảo mang tính sáng tạo khi mà trên thực tế những yếu tố cơ sở, nền móng này đang đứng trước nguy cơ bị sụp đổ?
• Bạn có được chuẩn bị để tự mình thiết kế nên một hệ thống vững chắc?
• Bạn có biết tư duy theo hệ thống?
• Bạn nhạy bén thế nào trong việc theo dõi quy trình hoạt động có khoa học hay không?
• Bạn có hiểu vai trò của làm việc theo nhóm và những phương pháp làm việc tương ứng?
• Bạn có hiểu rõ những yếu tố cơ sở và có thể tự xây dựng chúng?
• Bạn có thể tự lập ra và quản lý những cuộc khảo sát đánh giá những yếu tố thiết yếu?
• Những kỹ năng phát triển tổ chức của bạn thế nào?