Nghệ thuật ủy quyền

Khi bạn đã lựa chọn một công tác để ủy quyền, điều quan trọng là bạn phải chuẩn bị để “bàn giao” cho một nhân viên. Có một số điểm bạn cần phải xem xét. 

Bước đầu tiên là bạn phải xác định những mục tiêu của công tác : kết quả mong đợi của nó là gì ?

Bạn phải có được rõ ràng trong đầu kết quả mong đợi , các tiêu chí để đánh giá sự thành công của công tác. Đảm bảo rằng chúng phải có tính hiện thực. 

Bạn phải biết rõ việc hoàn thành tốt công tác được đo lường như thế nào. Xác định những khía cạnh đặc thù của công tác nếu như nó phức tạp. 

Xem xét cẩn thận thời gian dự kiến để thực hiện hoặc hoàn thành công tác. Bạn phải đặt định một khung thời gian hợp lý. Nó có thể thay đổi tùy theo công tác và kỹ năng hiện có của nhân viên. Có thể là nhân viên chưa có kinh nghiệm và cần sự trợ giúp trong giai đoạn đầu, vì vậy cần cho anh ta nhiều thời gian hơn để giúp anh ta dễ dàng tiếp cận công tác. 

Tìm hiểu những gì liên quan cũng cần thời gian. Xác định thời hạn chót để hoàn thành công tác ở mức “quá lạc quan” hoặc không hợp lý có thể gây xáo trộn việc hoàn thành công tác và gây thiệt hại cho tinh thần làm việc. Ngược lại, nếu thời hạn quá lâu có thể ảnh hưởng đến lăng suất.

Chuẩn bị hướng dẫn về những nguồn lực mà nhân viên được ủy quyền cần thiết để hoàn thành công tác.. Ở điểm này, bạn cũng cần thiết lập những khung giới hạn. Nguồn lực bao gồm tiền bạc, nhân lực, thiết bị, v.v…

Bạn cần cân nhắc những tiêu chuẩn hoàn thành công tác. Bạn cũng cần cân đối giữa giá trị phát triển của công tác đối với người được ủy quyền với hiệu quả kinh tế về giá thành của công tác đó. Cần đạt đến một mức độ tự do của thẩm quyền ủy quyền và kết quả mong đợi. 

Cuối cùng, xem xét những phương tiện hổ trợ mà bạn có thể cung cấp cho người được ủy quyền. Thật là vô lý nếu như ủy quyền một công tác mà không hổ trợ người đó gì cả. Bạn cần nhớ rằng, để hoàn thành tốt một công tác, nhân viên có thể cần nhiều thẩm quyền hơn là như anh ta hiện đang có. 

Bạn phải quyết định anh ta cần thẩm quyền đến mức độ nào để hoàn thành công tác. Khi bạn đã cân nhắc tất cả các điểm trên đây, tốt nhất là bạn đưa hết chúng vào trong một bản yếu lĩnh công tác (task brief), là một danh sách liệt kê một cách cô đọng các chi tiết cơ bản. Tài liệu này rất hữu ích khi bạn gặp gỡ người được ủy quyền lần đầu tiên để thảo luận công tác. 

Mục tiêu : Thiết kế một catalogue mới cho đơn vị

Thời hạn đề nghị : Hoàn thành trước 13/07/2001

Ngày theo dõi đề nghị : – 09/03/2001 – 11/05/2001 – 08/06/2001

Nguồn lực có sẳn :

Ngân sách 28 triệu đồng

02 trợ lý Thẩm quyền cần thiết :

Dùng máy vi tính thiết kế;

2 trợ lý;

Thợ chụp ảnh

Yêu cầu : Catalogue màu Rõ ràng, dễ đọc, hấp dẫn đối với độc giả đại chúng 

Khi bạn đã cân nhắc tất cả các điểm trên đây và chuẩn bị bản tóm lược công tác, bạn đã sẵn sàng để quyết định ai là người sẽ được ủy quyền. 

Trước khi làm điều này bạn hãy ghi nhớ một điều quan trọng : nhất thiết bạn không được coi những gì bạn đã chuẩn bị như là “đinh đóng cột”. 

Một trong những nguyên tắc chính của ủy quyền là phát triển nhân viên bằng cách để họ tham gia và biết cách hoàn thành công tác như thế nào. Nếu như bạn tỏ ra quá cứng nhắc và không để cho họ tham gia góp ý, bạn có nguy cơ mức sai lầm ủy quyền không hiệu quả hay chỉ đơn thuần là “phân phát công việc”.

– Mục tiêu của công tác là gì ?

– Kết quả mong đợi của công tác là gì ?

– Kết quả được đo lường như thế nào ?

– Bạn mong đợi công tác hoàn thành theo tiêu chuẩn nào ?

– Các khía cạnh đặc biệt nào liên quan đến công tác ?

– Cần thời gian bao lâu để thực hiện công tác ?

– Cần những nguồn lực gì để hoàn thành công tác ?

– Tôi cần phải trợ giúp những gì ?

– Cần thẩm quyền ở mức độ nào ?

– Có cần nhiều hơn 1 người để hoàn thành công việc hay không ?

– Tôi có phải chuẩn bị một bản tóm lược công tác hay không ?

– TÔI CÓ CẦN PHẢI LINH ĐỘNG KHI GẶP NGƯỜI ĐƯỢC ỦY QUYỀN HAY KHÔNG ?

Bạn hãy suy nghĩ xem người nào thích hợp nhất để ủy quyền công tác. Khi quyết định việc này, bạn đừng cho rằng phải là nhân viên giỏi mọi việc hoặc là người mà bạn luôn luôn tin cậy. Có thể là người này không cần trách nhiệm về phương diện phát triển. Anh ta có thể chán ngấy việc mọi thứ cứ đổ dồn lên bàn làm việc của anh ta. 

Dĩ nhiên là cần phải có sự phù hợp giữa con người và công tác được giao, tuy nhiên bạn phải tìm kiếm người nào có thể thu được lợi ích từ kinh nghiệm thực hiện công việc đó. Như vậy người đó cũng có thể là một nhân viên chưa có kinh nghiệm hoặc là một người nào đó mới tập tểnh ở nấc thang quản lý, họ cần những cơ hội để luân phiên công việc tương đương : nhằm có thêm kinh nghiệm trong lĩnh vực còn xa lạ.

Khi quyết định người để ủy quyền, bạn cần cân nhắc hai khía cạnh. Đầu tiên, hãy tự hỏi bạn :

* Ai có thể làm công tác này (ai sẵn sàng để được ủy quyền) ? Và, khía cạnh thứ hai :

* Ai có thể phát triển khi thực hiện công tác này ?

Hàm ý đằng sau hai câu hỏi này là việc ủy quyền mang lại lợi ích cho cả bạn và cơ quan.

Bài tập áp dụng

– Chọn một công tác mà bạn quyết định ủy quyền

– Bạn hãy soạn một bản tóm lược công tác để uỷ quyền một công việc (bạn có thể thiết kế theo mẫu khác tuỳ ý).

– Mặc dù biểu mẫu này không đề cập hết tất cả các điểm mà bạn phải cân nhắc trong “giai đoạn chuẩn bị”, chúng tôi đề nghị bạn nên suy nghĩ đến chúng.

– Mục tiêu

– Thời hạn đề nghị

– Ngày theo dõi đề nghị 

– Nguồn lực có sẵn

– Thẩm quyền cần thiết 

– Kết quả công việc

– “Ai có thể làm công tác này và tại sao ?”

Khi bạn tự hỏi câu hỏi này, có một số điểm cần phải cân nhắc. Ví dụ như có những nhân viên nào mà bạn cảm thấy cần phải giao trách nhiệm lớn hơn hoặc những nhân viên mà bạn thấy cần phải thử thách về một phương diện nào đó hay không ? 

Ủy quyền có thể được sử dụng để chuẩn bị hoặc “thử nghiệm” một người nào đó mà bạn dự định đề bạt : bạn có thể ủy quyền cho một nhân viên thuộc loại này hay không ? Bạn cũng có thể xem xét đến tiềm năng của nhân viên và mức độ tin tưởng ở một lĩnh vực nào đó.

Nhân viên loại này có thể thích hợp nhất cho những công tác phức tạp và khẩn cấp hơn. Trong trường hợp này kinh nghiệm và năng lực sẽ được coi trọng hơn nhu cầu phát triển.

“Ai thu được lợi ích về mặt phát triển khi thực hiện công tác này !” Giống như câu hỏi trên đây, lựa chọn một nhân viên đòi hỏi phải hiểu biết sâu sắc các nhân viên của bạn. Các thông tin này có thể thu thập khi đánh giá phát triển hoặc giám sát. Đánh giá phát triển có thể có thể là dịp tốt để thảo luận ủy quyền. .

Nhận diện những nhân viên mà bạn cho là thiếu tự tin hoặc còn yếu kém trong một lĩnh vực nào đó. Họ có thể thu được lợi ích không ? Dĩ nhiên, nếu bạn chọn một nhân viên đúng loại này, không nên chọn công tác khó hoặc phức tạp quá lúc ban đầu. Hãy bắt đầu anh ta một cách từ từ. Sẽ không phát triển được một nhân viên nếu anh ta bị đẩy vào một tình huống mà anh ta có nhiều khả năng bị thất bại. Nếu bạn chọn một nhân viên vì lý do này, bạn phải dành nhiều thời gian hơn cho anh ta trong những giai đoạn đầu.

Bạn cũng cần xem xét đến những nhân viên còn yếu kém về kỹ năng trong một lĩnh vực đặc thù mà họ có thể gặt hái tiến bộ thông qua việc hoàn thành công tác dưới sự hướng dẫn của bạn. Trong trường hợp rày, tốt nhất bạn bắt đầu bằng công tác “có mức đòi hỏi thấp” và cứ thế tiến dần lên.

Một số điểm khác ngoài phạm vi này cũng cần được xem xét. Ví dụ, nếu công tác mà bạn muốn ủy quyền đòi hỏi phải giao tiếp với những nhân viên ở phòng ban khác, thì bạn cũng phải cân nhắc đến yếu tố này. Khó mà cung cấp một danh sách đầy đủ tất cả những điều mà bạn phải suy nghĩ khi lựa chọn một người để ủy quyền. Các công tác khác nhau có những sự phức tạp, vấn đề và những yêu cầu khác nhau. Điều quan trọng là bạn phải lựa chọn cho phù hợp giữa sự phức tạp hoặc yêu cầu đặc biệt của công tác với nhu cầu, năng lực và tiềm năng của nhân viên. 

Trong trường hợp lý tưởng, việc uỷ quyền công việc thoả mãn mục đích phát triển, tuy nhiên điều này không phải lúc nào cũng thực hiện được. Tuy nhiên, nếu như bạn nhắm mục tiêu của ủy quyền là cung cấp thêm những kinh nghiệm mới đa dạng, sự thoả mãn trong công việc và nhằm mục đích động viên, bạn đã đi đúng hướng.

* Khi lựa chọn người để ủy quyền, bạn hãy đặt các câu hỏi sau :

* Ai có thể làm công tác này ?

* Ai có thể phát triển được từ công tác rày ?

* Ai cần trách nhiệm nhiều hơn ?

* Ai cần những công việc đầy thách thức ?

* Ai có thể làm công tác đó ngay bây giờ ?

* Ai có điểm yếu có thể cải thiện thông qua công tác này ?

* Ai cần phải củng cố niềm tin ?

* Ai có thể sẳn sàng để được đề bạt ?

* Ai cần được phát triển trong một lĩnh vực đặc thù ?

* Ai có quan hệ tốt với các nhân viên khác ?

* Có phải là công tác khẩn cấp hay không ?

* CẦN PHẢI CÂN NHẮC GÌ THÊM KHÔNG ?

2. GẶP GỠ

Ở giai đoạn này bạn sẽ gặp gỡ người mà bạn vừa quyết định ủy quyền công tác. Đây là lúc bạn sử dụng Bản tóm lược công tác. Bạn hãy thảo luận về công việc và những kỳ vọng trong công tác đó. Bạn cũng đề cập đến những điều kiện tổng quát và quan tâm đến lợi ích phát triển cá nhân. Cho phép nhân viên tham gia tổ chức công việc được ủy quyền. Đảm bảo rằng cả hai bên hiểu rõ những vấn đề liên quan đến công tác.

Bạn hãy giao thẩm quyền đối với toàn bộ công việc : nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu như anh ta hiểu rằng anh ta chịu trách nhiệm toàn bộ chứ không phải chỉ một phần công việc trước nhà quản lý. Điều này cũng giúp tránh tình trạng đổ thừa khi không hoàn thành công tác hoặc khi có sai sót. Bạn lên trực tiếp giao bản yếu lĩnh công tác. Đồng thời bạn cũng cần cung cấp những tài liệu khác có ích cho người được ủy quyền. Giải thích một cách tường tận những điều bạn mong đợi nơi nhân viên trong công tác. Khuyến khích họ đặt câu hỏi và các đề nghị trong lúc thảo luận. Để cho nhân viên có thể hoàn thành tốt công tác, điều quan trọng là họ phải hiểu rõ mọi việc. Bạn hãy nhớ rằng, giai đoạn gặp gỡ hàm ý sự tham gia của các bên.

Cẩn thận giải thích các mục tiêu của công tác và đảm bảo thuyết phục nhân viên về sự cần thiết và ích lợi của công tác đó. Cũng nên giải thích cho người được ủy quyền tại sao bạn chọn anh ta mà không phải là một người khác. Cần tập trung vào lợi ích đối với arth ta và đối với cơ quan xuất phát từ công việc. Giải thích về thời hạn mà bạn đã đặt định và nếu cần hỏi xem anh ta cần bao nhiêu thời gian để giải phóng khỏi các công việc khác trước khi bắt tay vào công việc được ủy quyền.

Thảo luận về quyền hạn mà bạn sẽ giao phó cùng với mức độ thẩm quyền tự do hành động. Thông báo cho người được ủy quyền biết là lúc nào bạn cũng sẳn sàng cung cấp ý kiến cố vấn hoặc hướng dẫn ( cũng như thỏa thuận thời gian định kỳ theo dõi tình hình).

Giai đoạn này chủ yếu là giai đoạn thảo luận giữa bạn và người được ủy quyền. Người được ủy quyền phải hoàn toàn tham gia vào khoản “thế nào” của công tác : công tác được tiếng hành như thế nào và làm thế nào để đạt được kết quả cuối cùng ? Anh ta là người được giao trách nhiệm để hoàn thành tốt công tác và như vậy phải là người phát biểu ý kiến chính rằngnó được thực hiện như thế nào. Anh ta phải có cơ hội chất vấn bạn để làm rõ bất kỳ vấn đề gì từ nguồn lực cho đến phạm vi thẩm quyền và bạn nên khuyến khích việc trao đổi ý kiến hai chiều. Nếu công tác khá quan trọng, người được ủy quyền có thể ra về để chuẩn bị chi tiết hơn về kế hoạch và ý tưởng và gặp lại bạn sau đó để gút lại những gì mà anh ta dự định làm. Trong nhiều trường hợp có khi bạn phải gặp lại nhiều lần trước khi đạt được thoả thuận về kế hoạch hành động và ký hợp đồng.