Luôn biết khích lệ nhân viên cấp dưới
Cũng vậy nên có những công thức thưởng, ít nhất là một phần, cho các nhân viên trong phòng khi họ hoàn thành nhiệm vụ. Ví dụ như ở công ty Fast Search & Transfer, một công ty tìm kiếm có trụ sở tại Oslo, có tới 50% mục tiêu của các nhà quản lý gắn chặt với việc hoàn thành thành công những mục tiêu của các bản báo cáo trực tiếp cá nhân.
Riaz cho biết thêm: “Hơn thế nữa, khi thông báo về sự thăng tiến, bạn không thể nói về tầm quan trọng của “chúng tôi” sau đó thăng tiến “tôi”.
Hãy nói về nỗ lực của các thành viên – không chỉ của các nhà quản lý
Nếu một nhà quản lý báo cáo trực tiếp cho bạn không sẵn sàng thảo luận về những đóng góp của những bản báo cáo trực tiếp cá nhân – hoặc có xu hướng nhận toàn bộ công lao về mình – thì đừng bỏ qua.
Trong khi thảo luận về những dự án thành công, cần đề nghị nhà quản lý nêu rõ vai trò đóng góp vào thành công của cả nhóm trong phòng. Ví dụ như Riaz thường thảo luận với các nhà quản lý sau khi họ hoàn thành một nhiệm vụ và đề nghị họ chia sẻ những đóng góp của các thành viên trong nhóm.
Ông kể lại câu chuyện về một nhà quản lý mới đã tạo ra tình trạng căng thẳng, phẫn nộ giữa các thành viên trong phòng do anh ta có xu hướng giành mọi công lao cho các dự án thành công về mình.
Vì thế, sau khi một dự án kết thúc, Riaz đã ngồi cùng anh ta và yêu cầu anh ta chỉ mô tả về những gì các thành viên còn lại đã làm. Riaz cho biết: “Cuối cuộc thảo luận, tôi đã biết được rằng có năm nhân viên khác đã giúp anh ta như thế nào”.
Sau đó, người quản lý đã gửi thư điện tử cho cả năm người còn lại trong nhóm và cảm ơn họ vì sự giúp đỡ. Thái độ của các nhân viên đã bắt đầu thay đổi sau đó.
Giúp họ thấy được bức tranh toàn cảnh
Trạng thái “chúng tôi” còn có ý nghĩa nhiều hơn cả việc các nhà quản lý giải quyết như thế nào với các bản báo cáo trực tiếp. Nó còn có ý nghĩa rộng hơn là bộ phận mà anh ta đang đứng đầu, chính là một phần của một tổ chức lớn hơn. Howington cho biết: “Bạn cần phải mở cánh cửa thế giới để xem họ hòa nhập với bức tranh tổng thể như thế nào”.
Trạng thái “chúng tôi” đòi hỏi luôn ghi nhớ rằng nhà quản lý và toàn thể nhân viên của anh ta là một phần của một tổ chức lớn hơn.
Kết luận: Khi người quản lý bắt đầu thấu hiểu được bản chất vai trò mà anh ta và nhóm của anh ta trong công ty nói chung, một điểm cốt yếu của lối suy nghĩ “chúng tôi”.
Giải thích bằng kinh nghiệm thực tế
Khi có vấn đề phát sinh, những chuyên gia tư vấn của các nhà quản lý mới nên sử dụng những vấn đề tương tự từng xảy ra để giúp họ hiểu rõ vấn đề.
Lamond nhớ lại một phần buổi thảo luận của ông với người quản lý trẻ mới ra trường. Lamond cho biết rằng ông đã kể về những trải nghiệm của bản thân khi ông bị ném vào chỉ huy một nhóm người, nhiều người trong số họ già hơn và có nhiều kinh nghiệm hơn ông.
Ông đã nói về việc ban đầu ông đã thất bại như thế nào để tôn trọng ý kiến của họ và cuối cùng ông đã học như thế nào để thay đổi thái độ của mình.
Thông qua việc thực hành loại hình cá nhân hóa này và thể hiện mức độ thấu cảm trước những thách thức mà một nhà quản lý mới đang phải đối mặt, những chuyên gia có kinh nghiệm có thể tạo được ảnh hưởng sâu sắc tới quá trình tăng trưởng của thế hệ tiếp theo các nhà quản lý tổ chức.
Phân tích phong cách các thành viên trong nhóm
Thường thì, những nhà quản lý mới cho rằng cách thức để thành công đó là khiến các nhân viên trong nhóm làm việc theo cách mà bản thân nhà quản lý làm. Giả định: những người khác được khích lệ bằng những thứ khích lệ người quản lý.
Nhưng nhà quản lý không thể coi các bản báo cáo trực tiếp như thể chúng chỉ đơn giản là những phiên bản có hình dạng và kích thước khác nhau.
Để thực hiện công việc đào tạo có hiệu quả và phát triển những nhân viên của họ, nói tóm lại, để trở thành một ông chủ tập trung vào cái “chúng tôi”, các nhà quản lý cần phải phát triển những hiểu biết sâu sắc bên trong thành khả năng khiến mỗi cá nhân đều làm việc hiệu quả.
Nhưng thông thường một chiến thuật trực tiếp hơn có thể hữu ích. Khuyến khích các nhà quản lý mới gặp gỡ các nhân viên cấp dưới với tư cách cá nhân để hiểu họ hơn nữa.
Một số câu hỏi các nhà quản lý mới có thể sử dụng để hiểu rõ hơn về nhân viên cấp dưới như: “Anh có thể kể cho tôi về công việc hiện tại anh đang làm rất tốt?” hoặc “Công việc nào ở đây anh đã làm mà anh cảm thấy đặc biệt tự hào về nó?”
Đồng thời, đề nghị các nhà quản lý mới nên sử dụng một số những ngôn ngữ trong các giao tiếp hàng ngày để tạo ra một cảm giác “chúng tôi” như “Tôi thực sự quan tâm tới phản ứng của anh”.
Câu nói dường như không cần suy nghĩ gì, nhưng các nhà quản lý mới thường bỏ qua tầm quan trọng của những câu nói mào đầu đơn giản này.
Hãy nhớ rằng: Thứ dường như là hiển nhiên đối với các nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm không phải bản năng thứ hai của những người có ít kinh nghiệm hơn.
Bên cạnh đó, những nhà quản lý mới thường bị tấn công dồn dập trước hàng loạt các nhiệm vụ mới và những trách nhiệm mà thường không có gì đáng ngạc nhiên khi họ sẽ có xu hướng dựa vào một hoặc hai chiếc nạng.
Thực hiện công việc họ từng làm tốt trong quá khứ thay vì ủy thác công việc và xây dựng thế mạnh cho nhóm làm việc của mình là một trong những chiếc nạng được các nhà quản lý mới lên chức sử dụng phổ biến nhất.
Thậm chí những gợi ý đơn giản nhất, như những câu mào đầu hiệu quả cho một cuộc nói chuyện, cũng góp phần giúp họ vượt qua giai đoạn quá độ khó khăn từ “tôi” sang “chúng tôi”.
Theo Hương Mai//Anne Field//TuanVietnam
