Thứ nhất là chiến thắng ở mặt trận đối nội bằng cách tháo dỡ những rào cản tăng trưởng từ bên trong, khôi phục sức mạnh của công ty. Thứ hai là chiến thắng ở mặt trận đối ngoại bằng cách chứng tỏ Uber có thể duy trì sự tăng trưởng trong thời gian tới.
Khosrowshahi cũng có một số thuận lợi nhất định. Được thành lập cách đây 8 năm, đến nay Uber là một thương hiệu nổi tiếng thế giới, xuất hiện ở hơn 80 quốc gia và đang chiếm 77% thị phần ở Mỹ. Tuy nhiên, ông cũng gặp không ít thách thức, nhất là khi phải điều hành công ty dưới sự giám sát chặt chẽ của người tiền nhiệm Travis Kalanick, hiện là thành viên hội đồng quản trị và nắm số cổ phiếu có quyền biểu quyết lớn nhất của Uber.
Gần đây, Bain & Company đã kết thúc một nghiên cứu kéo dài 5 năm nhằm tìm hiểu con đường phát triển của hơn 8.000 công ty trên toàn cầu cùng những rào cản tăng trưởng đang gặp phải. Chính từ nghiên cứu này, Bain & Company đã rút ra rằng để thành công, tân CEO Uber phải nhanh chóng giành chiến thắng ở cả 2 mặt trận đối nội và đối ngoại.
Đối nội: Tháo dỡ những rào cản tăng trưởng
Nghiên cứu của Bain & Company cho thấy 85% rào cản lớn mà những công ty đang thành công như Uber gặp phải khi mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh là những vấn đề nội bộ như thiếu trách nhiệm, khoảng cách với tuyến trên ngày càng xa, quá tải… chứ không phải là những vấn đề bên ngoài như thị trường khó khăn hay các chiến lược kinh doanh không hiệu quả.
Theo một cuộc khảo sát được Bain & Company thực hiện vào đầu năm nay với 319 giám đốc trên toàn thế giới cũng như tại 12 diễn đàn dành cho CEO với các nhà quản trị của 100 công ty có triển vọng tăng trưởng cao nhất, thách thức lớn nhất mà các công ty này đang gặp tập trung ở 4 nhóm vấn đề mà Uber đều gặp phải)sau đây:
Thứ nhất, nhà sáng lập không thích ứng với sự tăng trưởng quy mô của công ty (37% giám đốc tham gia khảo sát thừa nhận). Điều này xảy ra khi các kỹ năng của nhà quản trị đã bị “chạm giới hạn”, khiến họ không thể đưa công ty lên một giai đoạn mới cao hơn. Vào tháng 2 năm nay, Kalanick đã gửi đi một thông điệp rằng anh cần được tiếp sức về mặt lãnh đạo doanh nghiệp vì đã đụng đến ngưỡng khả năng của mình.
Thứ hai là doanh thu tăng nhanh hơn nhân tài (55% các công ty khảo sát thừa nhận). Một bài báo gần đây trên Washington Post có tựa đề “Vấn đề lớn của Uber hiện nay: Thu hút nhân tài” đã phân tích chi tiết vấn đề này. Theo đó, Uber thiếu 13 trong số 20 vị trí quản lý cấp cao. Việc vừa phải bổ sung nhân sự, vừa duy trì hoạt động không hề dễ dàng khi Uber đã đạt đến quy mô khá lớn. Theo Bain & Company, Uber cần có một kế hoạch phát triển nhân tài khả thi, nhằm đảm bảo nguồn cung nhân sự phù hợp với tham vọng tăng trưởng mạnh.
“Mất liên lạc” với tuyến trên là thách thức lớn thứ ba, xảy ra khi công ty phải dồn quá nhiều công sức giải quyết vấn đề nội bộ, không đủ thời gian để quan tâm đến khách hàng hay những phản hồi của nhân viên tuyến trên về khách hàng và thị trường. Hậu quả là khoảng cách giữa nhân viên tuyến trên và các quản lý cấp cao ngày càng xa. Khi nội bộ của một công ty có vấn đề, tác động đến tuyến trên – trong trường hợp của Uber là tài xế và khách hàng – sẽ rất tức thời và rõ rệt.
Một cuộc khảo sát được thực hiện trong năm nay cho thấy các lái xe của Uber không hài lòng với công việc bằng lái xe của Lyft – một đối thủ cạnh tranh của Uber ở thị trường Mỹ. Trong khi đó, một nghiên cứu do Second Measure thực hiện cho thấy thị phần của Uber sụt giảm đột ngột ở nhiều thành phố lớn, khởi đầu với phong trào tẩy chay Uber của một số khách hàng bất mãn bằng cụm từ (hastag) #DeleteUber trên các mạng xã hội.
Từ nghiên cứu về những trường hợp thay đổi CEO thành công, giúp vực dậy sức mạnh và sự tăng trưởng có lợi nhuận của những công ty hàng đầu như Starbucks, DaVita, Home Depot, Le Group và Charles Schwad, Bain & Company rút ra kết luận rằng để làm mới mình, các công ty cần phải bắt đầu từ tuyến trên. Khosrowshahi cần dành nhiều thời gian để tìm hiểu tài xế và khách hàng, chứ không chỉ ngồi ở văn phòng, dù điều này sẽ khiến anh chịu thêm nhiều áp lực.
Vấn đề thứ tư là sự xói mòn trách nhiệm. Khi làm việc trong các tổ chức có nhiều căng thẳng, áp lực, nhân viên thường có khuynh hướng đổ lỗi cho người khác hoặc cho hoàn cảnh, hậu quả là một môi trường văn hóa “độc hại” được hình thành. Ở đó, tinh thần làm việc đồng đội và niềm tin bị bào mòn.
Đối ngoại: Chứng minh lợi ích kinh tế lâu dài từ mô hình hoạt động của Uber
Theo Bain & Company, sự tăng trưởng ấn tượng của Uber thời gian qua chủ yếu đạt được nhờ mô hình hoạt động có thể tạo ra giao dịch thường xuyên. Với mô hình ấy, từ xuất phát điểm ở một thành phố cách đây 8 năm, nay Uber đã có mặt tại hơn 700 thành phố. Tuy nhiên, vì ngập trong những vấn đề nội bộ, năm ngoái Uber đã bị mất 2,8 tỷ USD trong doanh thu 6,5 tỷ USD (sau khi nhiều tài xế ngưng hợp tác).
Uber cũng phải đối diện với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ nhiều đối thủ như Lyft ở Mỹ hoặc Grab ở Đông Nam Á (với 930.000 tài xế). Ở Trung Quốc, Uber bị mua lại bởi Didi Chuxing – công ty có hơn 400 triệu người dùng ở hơn 400 thành phố và là nhà cung cấp dịch vụ vận tải theo mô hình chia sẻ lớn nhất thế giới.
Bain & Company cho rằng Khosrowshahi cần phải chứng minh mô hình kinh doanh có thể tạo ra giao dịch thường xuyên của Uber sẽ dẫn đến sự tăng trưởng lâu dài và có lợi nhuận. Bởi lẽ, lịch sử phát triển của những công ty hoạt động trên nền tảng công nghệ internet cho thấy, ở giai đoạn tăng trưởng, họ thường nhanh chóng bị mất đi vị thế.
Trường hợp MySpace đánh mất thị phần mạng xã hội vào tay Facebook là một điển hình. Cách đây chưa đầy một thập niên, MySpace từng có số khách hàng truy cập nhiều hơn bất cứ trang web nào, kể cả Google và eBay. Thế rồi, trong quá trình phát triển, MySpace không hoàn thiện được mô hình kinh doanh và rơi vào trong “mớ bòng bong” các vấn đề nội bộ, dẫn đến tình trạng trượt dài không cứu vãn.
Tân CEO Uber, vì vậy, có rất nhiều việc phải làm. Sự thành công sắp tới của Uber phụ thuộc rất lớn vào khả năng giải quyết các vấn đề nội bộ và chuyển hóa sức mạnh vốn có của công ty vào mô hình kinh doanh có khả năng sinh lợi mà khó có đối thủ cạnh tranh nào chạy theo được.
Theo DNSG
