Bạn có thể nghi ngờ quan điểm cho rằng một người quản lý vi mô làm hại tổ chức. Bởi vì, ở bề nổi, việc nắm được “nhất cử nhất động” của toàn bộ nhân viên có vẻ là việc làm khôn ngoan. Vậy thì làm sao lại sai lầm được nhỉ?
Một vị lãnh đạo cao nhất của một tổ chức kể rằng, nhờ một lần nói chuyện thẳng thắn với các nhân viên, ông mới biết rằng họ tỏ ra không hài lòng với người quản lý của mình – người mà bấy lâu nay ông đánh giá rất cao. Lí do là vì người quản lý này luôn giám sát mọi đường đi nước bước của họ.
Khi nhân viên đang làm việc, người quản lý này luôn kè kè ở bên cạnh và giám sát rất chặt chẽ, đôi khi can thiệp quá sâu vào những việc họ làm. Đôi lúc người quản lý này còn khăng khăng theo ý mình trong một vấn đề nào đó, cho dù nhân viên của ông ta chuyên sâu hơn về lĩnh vực đó. Những điều này khiến nhân viên cảm thấy không thoải mái và không thể tập trung cũng như phát huy tối đa năng lực của mình.
Vị lãnh đạo này hiểu rằng, người quản lý cấp dưới của mình chẳng qua chỉ muốn nắm tường tận về công việc cũng như bao quát toàn bộ mọi hoạt động để báo cáo với cấp trên, nhưng vô tình cách làm đó lại có hại cho nhân viên và tổ chức. Ông đã nhắc nhở người quản lý này và trong lần trò chuyện với nhân viên sau đó, ông không thấy họ đưa ra lời phàn nàn về người quản lý này nữa.
Vậy người lãnh đạo này đã truyền đạt điều gì với người quản lý của mình?
Ông ta đã nói chuyện với người quản lý của mình, bảo rằng với một vấn đề nào đó, luôn có hơn một cách làm đúng. Anh ta không thể cho rằng giải pháp của mình đưa ra là đúng đắn và là duy nhất. Trong việc giám sát, anh ta phải nói rõ ràng với những nhân viên dưới quyền của mình về những chỉ tiêu cấp trên giao cho, cũng như những mong muốn mà anh ta muốn các thành viên trong nhóm phải thực hiện và để nhân viên tìm cách làm mà họ thấy phù hợp nhất.
Người quản lý phải hỗ trợ – chứ không phải là giám sát chặt chẽ việc làm của nhân viên. Điều này cũng không có nghĩa là anh ta mặc kệ nhân viên muốn làm gì thì làm, mà anh ta cần nắm bắt được tiến độ và xem nhân viên có cần thêm sự giúp đỡ hay hỗ trợ nào không. Nhân viên phải được phép sáng tạo, học tập và phát triển. Không bao giờ tổ chức có thể phát triển nếu người quản lý chỉ áp đặt một cách làm đúng duy nhất cho nhân viên của mình.
Anh ta cần có sự tin cậy nhân viên của mình. Nhân viên cần phải tin rằng họ được tin tưởng thì họ mới có thể làm tốt được. Họ có thể làm gì nếu lúc nào cũng thấy người quản lý đứng sau lưng, xem mình đang làm gì. Khi nhân viên đưa ra đề xuất mà bị quản lý gạt đi ngay, thì lần sau làm sao họ đề xuất nữa.
Cho nhân viên cơ hội sửa sai cũng lời khuyên mà người quản lý này nhận được. Nếu một nhân viên làm sai việc gì đó lần đầu hoặc vì một số lí do có thể chấp nhận được, hãy cho anh ta cơ hội để sửa sai. Đừng gắt gỏng và đe doạ sẽ báo cáo việc đó lên cấp trên để sa thải anh ta. Cần động viên anh ta xem xét mình đã sai ở đâu và khắc phục như thế nào.
Nếu nhắc nhở nhiều lần nhưng anh ta vẫn không rút kinh nghiệm, sau khi báo cáo với cấp trên và cân nhắc kỹ, việc sa thải anh ta và tìm một người mới có thể là việc cần làm. Nhân viên mới phải được đào tạo đầy đủ và biết họ cần làm gì để có thể làm tốt công việc. Khi đó, người quản lý này phải truyền đạt đầy đủ những thông tin cần thiết đến nhân viên để anh ta không mắc phải sai lầm như người từng làm trước đó.
Người quản lý đó cũng nên biết, cứ quản lý vi mô thì anh ta chẳng có thời gian để làm những việc khác và sẽ khiến chính bản thân anh ta cảm thấy mỏi mệt. Sự mệt mỏi sẽ dẫn tới suy nhược và đến lúc anh ta không muốn quản lý vi mô nữa thì cũng không còn kịp. Do đó, anh ta không nên để mình lâm vào tình trạng đó.
Hãy nhắc nhở những người quản lý cấp dưới của mình rằng, một người quản lý giỏi là người tin tưởng nhân viên, nhớ rằng mình là một phần của nhóm và tổ chức, hướng dẫn mọi người chứ không phải là xen vào bất cứ việc gì của nhân viên.
Theo Lãnh Đạo
