Từ khi bắt đầu ra mắt (năm 2010) đến nay, tiêu chí của HBR khi xếp hạng danh sách những CEO xuất sắc nhất vẫn không thay đổi: các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ được đánh giá dựa trên những kết quả đạt được trong toàn bộ nhiệm kỳ, hoàn toàn khách quan chứ không dựa trên ý kiến của bất kỳ cá nhân, tổ chức nào.
Trong số 100 CEO xuất sắc nhất thế giới năm nay, có 30 CEO đã có mặt trong danh sách 3 năm liên tiếp, 33 CEO lần đầu tiên lọt vào danh sách, 16 CEO lãnh đạo công ty nơi “đất khách”, 24 CEO có bằng MBA, 24 CEO có bằng cấp về kỹ thuật. Tính trung bình, họ trở thành CEO ở tuổi 44 và đã làm việc được 17 năm.
HBR đã thực hiện một cuộc trò chuyện với 3 CEO xuất sắc nhất danh sách năm nay về các vấn đề như áp lực điều hành doanh nghiệp, việc quản lý nhân viên thế hệ Y…
* Những thử thách lớn nhất mà các CEO phải đối mặt trong giai đoạn hiện nay là gì?
– Martin Sorrell – CEO Hãng quan hệ công chúng WPP: Thử thách lớn nhất là sự biến động, bao gồm các vấn đề địa chính trị như bỏ phiếu Brexit, các vấn đề ở Trung Đông, Trung Quốc và cuộc tranh cử ở Mỹ. Ngoài ra còn có áp lực ngày càng gia tăng từ các nhà đầu tư năng động, vì họ luôn tập trung vào những kết quả trong ngắn hạn. Tất cả thử thách này gộp lại tạo ra nhiều khó khăn cho các nhà điều hành doanh nghiệp.
* Có yếu tố quan trọng nào ít người biết nhưng lại ảnh hưởng lớn đến thành công của một CEO?
– Lars Rebien Sørensen – CEO Hãng chăm sóc sức khỏe Novo Nordisk: Thành thật mà nói, tôi nghĩ rằng chúng tôi đang được đánh giá quá cao. Ít nhất là tại Novo Nordisk, thành công đến từ sự nỗ lực của cả đội ngũ chứ không phải từ một cá nhân. Điều này đặc biệt đúng ở nước Mỹ.
* Giả sử văn hóa doanh nghiệp liên tục thay đổi, phong cách lãnh đạo của nhà điều hành có thể theo kịp?
– Pablo Isla – CEO Tập đoàn bán lẻ quần áo Inditex: Khi điều hành công ty, bạn dĩ nhiên phải thật lý trí. Tuy nhiên, là người lãnh đạo công ty với hơn 150.000 nhân viên và hàng triệu khách hàng, tôi dần học được một điều rằng mình nên lý trí ít hơn và “cảm tính” nhiều hơn. Tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên, xây dựng môi trường làm việc đề cao yếu tố tinh thần, tạo điều kiện cho họ sáng tạo… cũng là một nhiệm vụ của CEO.
– Lars Rebien Sørensen: Với tôi, đó là cả một hành trình nỗ lực. Tôi làm việc tại Novo Nordisk đã 34 năm và trong chừng ấy thời gian, tôi đã dần thay đổi chính mình. Từ một người chỉ làm tốt một chuyên môn cụ thể, tôi trở thành người “tổng hòa” hơn và liên tục chịu thử thách nhiều hơn.
– Martin Sorrell: Thứ nhất, một số thứ đã làm thay đổi hoàn toàn văn hóa công ty. Một trong số đó là công nghệ. Trên thực tế, hiện tại, mảng kỹ thuật số chiếm đến 40% trong tất cả các mảng hoạt động của WPP, mảng dữ liệu chiếm 25%. Thứ hai, việc hoạt động tại 113 quốc gia buộc chúng tôi phải có một sự nhạy bén nhất định về yếu tố địa phương. Cuối cùng, chúng tôi phải định hướng mọi thứ đi theo đúng mục đích đã đề ra, để có nhiều khách hàng hơn và nhiều nhân tài hơn.
– Pablo Isla: Tại Inditex, chúng tôi cố gắng điều hành công ty như thể chúng tôi vẫn chỉ là một startup nhỏ. Chúng tôi không có quá nhiều cuộc họp hành hay các buổi thuyết trình chính thức. Thay vào đó, chúng tôi tạo điều kiện để nhân viên thoải mái tản bộ, khuyến khích sự tương tác, phản hồi và trao quyền cho họ thực hiện những quyết định.
– Martin Sorrell: Phải nhìn nhận rằng, có một thực tế đáng buồn là càng điều hành lâu năm, các CEO càng có xu hướng bảo thủ hơn. Khi càng lớn mạnh, bạn càng ít sẵn sàng để chấp nhận rủi ro hơn.
* Điều này giải thích cho việc nhiệm kỳ của các CEO ngày càng ngắn hơn, hoặc xu hướng đưa những người bên ngoài công ty về điều hành?
– Lars Rebien Sørensen: Còn tùy vào hoàn cảnh cụ thể. Nếu công ty đang phát triển tốt, bạn sẽ muốn tạo một nguồn động lực từ bên trong, để giúp tăng cường sự gắn kết trong nhân viên. Nhưng nếu công ty đang gặp những thách thức mang tính chất cơ bản, bạn sẽ cần một nhân tố mới. Lúc đó hội đồng quản trị thường muốn tìm kiếm nhà lãnh đạo từ bên ngoài để về thay đổi công ty.
– Martin Sorrell: Tôi không biết một nhiệm kỳ lý tưởng kéo dài bao lâu. Tôi nghĩ mức trung bình đối với các công ty thuộc S&P 500 và FTSE 100 là 6 – 7 năm. Đây vẫn có thể là một nhiệm kỳ quá ngắn và có xu hướng tạo ra lối tư duy ngắn hạn. Tôi đã điều hành WPP được 30 năm, và vị CEO mới của chúng tôi nhiều khả năng sẽ là người của công ty, đây là lựa chọn hợp lý cho công ty chúng tôi.
* Các CEO ngày nay có gặp khó khăn trong việc quản lý nhân viên trẻ? Những nhân viên thế hệ Y khá khác biệt, họ đòi hỏi nhà điều hành phải thay đổi như thế nào trong cách quản lý nhân tài?
– Martin Sorrell: Quan điểm của người trẻ ngày nay rất khác biệt. Thay vì gắn bó với một công ty trong thời gian dài, họ có xu hướng nhảy việc thường xuyên. Cha tôi từng khuyên rằng: “Hãy gắn bó với một lĩnh vực, tạo nên danh tiếng và xây dựng một cái gì đó mang tính dài hạn”. Bây giờ, quan điểm xây dựng một thương hiệu dài hạn đã lỗi thời. Người trẻ bây giờ muốn chuyển từ cơ hội này sang cơ hội khác, chẳng hạn như xây dựng một công ty rồi sau đó bán nó đi.
– Lars Rebien Sørensen: Thế hệ Y lớn lên được chứng kiến sự ra đời của nhiều doanh nghiệp mới và được tận dụng sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ. Tôi nghĩ điều này ảnh hưởng đến quan điểm của họ về việc trở thành một phần của quá trình xây dựng một thương hiệu hoặc có sự cam kết dài hạn với công ty. Tuy nhiên, điều này có thể thay đổi nếu một công ty giúp họ có cảm giác được định hướng rõ ràng. Khi đó, không những gắn bó nhiều năm, họ còn có thể gắn bó nhiều thập kỷ.
* Bảng xếp hạng hằng năm của HBR thường bị “chỉ trích” vì khan hiếm nữ giới. Chúng tôi phải giải thích rằng, đầu tiên, việc xếp hạng này dựa trên các số liệu khách quan; thứ hai, nó phản ánh một sự thật không may rằng có rất ít các CEO là phụ nữ. Tại sao vẫn còn tình trạng này vào năm 2016?
– Martin Sorrell: Tôi thấy rất nhiều phụ nữ đang lãnh đạo tốt nhiều doanh nghiệp. Là những người có uy tín, họ thu hút được nhiều người tài cũng như những phụ nữ xuất chúng khác. Nhưng vấn đề là, họ không có đủ cơ hội. Tôi đã từng chia sẻ nhiều lần rằng, trong lĩnh vực quan hệ công chúng của chúng tôi, phụ nữ thường làm tốt hơn nam giới. Họ biết cách sắp xếp mọi thứ tốt hơn, và có chỉ số EQ cao hơn.
* Các vị muốn được nhớ đến là một người như thế nào tại công ty mình?
– Pablo Isla: Còn quá sớm để nghĩ về điều này, nhưng với tư cách cá nhân, tôi muốn trên phạm vi toàn cầu, Inditex được nhớ đến như một công ty có mô hình kinh doanh bền vững, một tầm nhìn dài hạn rõ ràng và là kiểu mẫu cho các doanh nghiệp khác.
– Lars Rebien Sørensen: Sức ảnh hưởng của tôi, thông qua sự phối hợp làm việc với đội ngũ quản lý, sẽ được đánh giá trong 15 hay 20 năm nữa, và chỉ khi đó mọi người mới biết được rằng chúng tôi đã lựa chọn đúng hay sai. Một lần nữa, tôi không đồng tình với quan điểm đánh giá quá cao sức ảnh hưởng cá nhân của CEO. Thành công của công ty đến từ sự nỗ lực của cả tập thể. Thành thật mà nói, những thành tựu tôi đạt được trong nhiệm kỳ của mình cũng dựa vào phần lớn những quyết định của người tiền nhiệm.
– Martin Sorrell: Tôi cũng đồng tình với quan điểm của Lars về việc các cá nhân đang được “tôn sùng” quá mức. Tuy nhiên, tôi nghĩ cá nhân có khả năng tạo nên sự khác biệt. Với tôi, tôi muốn WPP được xem như một lựa chọn tối ưu cho bất kỳ khách hàng nào cần đến dịch vụ marketing – quảng cáo. Và khi những người thuộc lĩnh vực này muốn bắt đầu sự nghiệp hoặc muốn chuyển việc, cái tên đầu tiên xuất hiện trong đầu họ sẽ là công ty chúng tôi. Tôi muốn được xem là một trong những người giúp công ty đạt được điều đó.
Theo DNSG
