Văn hóa công ty quyết định việc trao quyền
* Các chủ doanh nghiệp ở Việt Nam thường không trao hết quyền cho nhân viên của mình vì lo ngại các quyết định không chính xác sẽ ảnh hưởng đến vận mệnh công ty của họ. Có phải đây là điểm yếu của doanh nghiệp Việt Nam, thưa bà?
Trước tiên tôi muốn nói đến bản chất của vấn đề. Trong giai đoạn đầu phát triển, nhiều tập đoàn lớn của Nhật, Hàn Quốc có xuất phát điểm là công ty gia đình cũng được điều hành bởi những ông chủ chuyên quyền. Nhưng các thế hệ kế nghiệp có điều kiện đi học nước ngoài đã nhận ra hạn chế của mô hình cũ, buộc họ phải tự từ bỏ bớt quyền lực trong công ty và tuyển chọn người giỏi bên ngoài về điều hành. Tuy nhiên, tại Việt Nam, doanh nghiệp tư nhân vẫn chưa dám trao toàn bộ quyền điều hành công ty cho người ngoài, đặc biệt như vị trí CEO. Và đây là khía cạnh có yếu tố văn hóa. Cụ thể, người Việt Nam khi tuyển người bao giờ cũng bắt đầu từ sự tin cậy, quen biết, phải biết tuân theo các chỉ đạo.
Bà Đỗ Hoàng Anh, Giám đốc bộ phận Pháp lý và Quản lý Truyền thông, Tập đoàn BAT, phụ trách thị trường Việt Nam, Philippines, Thái Lan và Campuchia.
* Cụ thể tại BAT, văn hóa doanh nghiệp và trao quyền được thể hiện như thế nào? Đã có người Việt Nam đảm nhiệm chức vụ quản lý ở cấp quốc tế chưa?
Tại BAT chúng tôi hoạt động dựa trên 4 nguyên tắc và đó cũng là văn hóa công ty: Tinh thần doanh nghiệp – Sự cởi mở – Sự tự do trong khuôn khổ và trách nhiệm – Sức mạnh đến từ sự đa dạng. Sự đa dạng mà tôi muốn nhấn mạnh ở đây là ủng hộ phát triển nghề nghiệp dành cho cả nam lẫn nữ, đặc biệt là phụ nữ nhằm mục đích tăng tỉ lệ nữ giới nắm giữ các chức vụ quản lý trong công ty.
Với những nguyên tắc trên, BAT luôn trao cơ hội thăng tiến cho mọi người bất kể bạn đến từ đâu và nền văn hóa nào. Tại Việt Nam cũng vậy. Những năm qua, có nhiều hơn người Việt Nam, đặc biệt là phụ nữ, nắm giữ các vị trí quản lý của BAT tại Việt Nam cũng như là của vùng. Đơn cử, có một người Việt Nam đang làm trưởng bộ phận tài chính tại Campuchia. Sắp tới sẽ có người Việt Nam nắm giữ các vị trí quản lý cấp trung tại các thị trường Philippines, Anh và Na Uy.
Doanh nghiệp Việt Nam nên xây dựng quy trình ủy quyền gắn với sự minh bạch và tôn trọng để cho nhân sự giỏi có động lực cống hiến cho công ty.
* Tại sao công ty tập trung nỗ lực vào sự đa dạng trong môi trường làm việc của mình? Những sáng kiến đa dạng nào công ty đã áp dụng vào công việc?
Chúng tôi hiểu rằng, mình có trách nhiệm tạo ra giá trị chung trong toàn bộ chuỗi cung ứng của công ty trên toàn cầu, từ nhân viên đến nông dân và các nhà phân phối cũng như từ khách hàng đến khách hàng và cho cộng đồng. Vì vậy, đảm bảo một nền tảng nhân tài đa dạng và chuyên sâu là thiết yếu. Theo Báo cáo về khoảng cách giới năm 2011 của Diễn đàn Kinh tế Thế giới, sẽ có 1 tỷ phụ nữ tham gia vào nền kinh tế toàn cầu trong thập kỷ tới.
Tại BAT, phụ nữ đóng vai trò quan trọng tại tất cả các lĩnh vực kinh doanh mà chúng tôi tham gia và họ sẽ là nguồn tăng trưởng chính cho công ty. Chúng tôi có các sáng kiến và chính sách đa dạng nhằm đảm bảo sự công bằng về giới tại nơi làm việc, cụ thể là năm 2015 tỷ lệ phụ nữ có mặt trong tất cả vị trí quản trị của công ty trên thế giới đạt 33% (tỷ lệ này tại BAT Việt Nam là 28,6%).
* Định nghĩa của bà về sự trao quyền, hiểu trong nội hàm nhân sự Việt Nam làm việc cho các tập đoàn nước ngoài là gì?
Đó là khi cấp quản lý trao quyền cho nhân viên nhưng không bỏ nhân viên một mình, “tự bơi” trong khối công việc được giao, cũng không soi xét theo đầu việc mà là đồng hành để giúp nhân viên thành công. Nhân viên thành công nghĩa là cấp quản lý cũng thành công. Sự trao quyền theo mô thức này giúp người được trao quyền tự tin hơn khi luôn được ủng hộ, khích lệ để hoàn thành trọng trách.
* Nhiều tập đoàn quốc tế hoạt động lâu năm tại Việt Nam như PepsiCo, Unilever, HSBC, Coca-Cola, GE… có xu hướng chuyển giao dần vai trò lãnh đạo cho người Việt Nam, nhằm mục đích “nội địa hóa” nguồn nhân lực lãnh đạo địa phương thay thế đội ngũ nước ngoài. Quá trình chuyển giao này diễn ra thế nào tại BAT?
Chỉ khi nào cấp dưới có thể tranh luận với cấp trên, đưa ra quan điểm khác với cấp trên và được lắng nghe thì văn hóa ủy quyền mới được coi là thực chất, không phải là khẩu hiệu ngoại giao.
Hiện nay, tỷ lệ nhân sự bản địa tại BAT Việt Nam đạt trên 95%. Nếu so với thời điểm năm 2007 khi tôi bắt đầu làm việc cho BAT với hơn 90% nhân viên là người bản địa, thì đây là sự thay đổi đáng kể. Nói một cách khác, từ năm 2007 công ty đã xây dựng lộ trình phát triển nguồn nhân lực bản địa. Hiện nay, trong số 7 thành viên trong ban giám đốc Công ty BAT Việt Nam thì có 3 người Việt Nam, nghĩa là chiếm tỉ lệ gần 50%. Chúng tôi được giao mục tiêu phải có một tổng giám đốc mang quốc tịch Việt Nam trong tương lai.
* Theo bà, trong điều kiện của mình các công ty trong nước có cần sử dụng chính sách “Cây gậy và củ cà rốt”, trao quyền đi liền với kiểm soát không? Thực tế đã có trường hợp sự giám sát lỏng lẻo khiến chủ công ty phải trả giá do sai lầm của cấp dưới?
Việc này chỉ có người chủ mới hiểu rõ nhất nên áp dụng mô hình quản lý nào cho công ty mình. Tuy nhiên, tôi nghĩ không nhất thiết phải sử dụng “cây gậy” như anh so sánh, bởi lẽ đã giữ chức vụ quản lý thì chắc chắn ai cũng tự giác và hiểu nhiệm vụ của mình. Chỉ khi nào cấp dưới có thể tranh luận với cấp trên, đưa ra quan điểm khác với cấp trên và được lắng nghe thì văn hóa ủy quyền mới được coi là thực chất, không phải là khẩu hiệu ngoại giao. Doanh nghiệp Việt Nam nên xây dựng quy trình ủy quyền gắn với sự minh bạch và tôn trọng chứ không phải sự kiểm soát, để cho nhân sự giỏi có động lực cống hiến cho công ty mà không cần bất cứ mệnh lệnh áp đặt nào.
* Xin cảm ơn bà!
Theo DNSG
