Kinh doanh là một trò chơi

Kinh doanh là một trò chơi. Cách chúng ta tiếp cận trò chơi được phản ánh trong ngôn ngữ chúng ta sử dụng để miêu tả nó. Trong ngôn ngữ kinh doanh có vô số từ vay mượn từ quân sự và thể thao. Nhiều từ trong số đó có vẻ đa nghĩa và khó hiểu. Nhưng không giống như chiến tranh hay thể thao, kinh doanh không có thắng thua. Các công ty có thể thành công rực rỡ mà không nhất thiết cần công ty nào đó lụn bại. Và ngược lại, các công ty cũng có thể thất bại thảm hại, bất kể họ đã chơi tốt đến thế nào, nếu họ chọn sai trò chơi.

Thành công của hoạt động kinh doanh nằm ở chỗ bạn phải chắc chắn rằng mình đã tham gia đúng trò chơi. Nhưng làm sao bạn biết được mình tham gia đúng trò chơi? Và bạn có thể làm gì khi nhận ra mình đã tham gia không đúng trò chơi? Để giúp các nhà quản lý trả lời những câu hỏi này, chúng tôi đã xây dựng một nguyên tắc của trò chơi kinh doanh dựa trên những hiểu biết về lý thuyết trò chơi. Sau 50 năm tồn tại như một cấu trúc toán học, lý thuyết trò chơi giờ đây đang được áp dụng nhằm thay đổi hoạt động kinh doanh.

Khái niệm này ra đời vào năm 1944, khi thiên tài toán học John von Neumann và nhà kinh tế học Oskar Morgenstern cùng xuất bản cuốn sách “Lý thuyết trò chơi và cách ứng xử trong kinh tế”. Ngay từ khi ra đời, cuốn sách đã được coi là một trong những thành tựu khoa học vĩ đại nhất của thế kỷ 20. Von Neumann và Morgenstern đã đưa ra hai loại trò chơi: Loại thứ nhất là trò chơi theo luật, người chơi tác động lẫn nhau theo “luật lệ định sẵn”. Những luật này có thể là các hợp đồng, thỏa thuận vay mượn hay các hiệp định thương mại. Loại thứ hai là trò chơi tự do, người chơi tác động lẫn nhau mà không có bất kỳ sự cưỡng ép nào. Ví dụ, người mua và người bán có thể tạo ra giá trị bằng cách tiến hành giải quyết công việc không theo quy định nào cả. Kinh doanh là sự tổng hợp phức tạp của cả hai loại trên.

Các nguyên lý cơ bản của trò chơi kinh doanh thực chất chỉ là thay đổi quan điểm. Nhiều người xem xét trò chơi một cách ích kỷ, có nghĩa họ coi họ là trung tâm và chỉ quan tâm đến vị trí của mình. Hiểu biết thấu đáo lý thuyết trò chơi thực chất là hiểu tầm quan trọng khi tập trung vào người khác – có nghĩa là khi bạn thử đứng ở vị trí của họ. Muốn nắm bắt được toàn bộ tình hình, bạn phải đứng vào vị trí của những người chơi khác – thậm chí cố gắng tư duy giống họ. Để đánh giá được giá trị gia tăng của mình, bạn đừng hỏi những người khác mang gì cho bạn, mà phải xem bạn có thể đưa cho người khác những gì.

Các nhà quản lý có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách sử dụng những hiểu biết về lý thuyết trò chơi nhằm thiết kế trò chơi có lợi nhất cho công ty của họ. Những phần thưởng nhận được từ việc thay đổi trò chơi có thể lớn hơn rất nhiều khi trò chơi còn ở nguyên trạng. Ví dụ, Nintendo đã thành công rực rỡ trong việc thay đổi công việc kinh doanh trò chơi điện tử của mình bằng cách biến nó thành một phần mềm. Nhưng thành công sau đó của Sega đã lại thay đổi trò chơi một lần nữa. Tờ Bưu điện New York của tỷ phú truyền thông Rupert Murdoch đã thay đổi trò chơi báo khổ nhỏ bằng cách tìm ra biện pháp tiện lợi nhất để chứng minh rằng cuộc chiến tranh giá cả không nhất thiết phải ồn ào. BellSouth kiếm tiền bằng cách thay đổi trò chơi giằng co giữa Craig McCaw và hãng truyền thanh Lin Broadcasting. Chiến lược kinh doanh thành công nằm ở việc định hình tích cực trò chơi mà bạn đang tham gia chứ không phải chỉ chơi như một kẻ thụ động. Chúng ta sẽ tìm hiểu sâu hơn những ví dụ trên, bắt đầu với câu chuyện hãng General Motors đã thay đổi trò chơi bán xe hơi như thế nào.

Vào đầu những năm 90 ngành công nghiệp ô tô Mỹ bị trói chặt trong cái vòng cạnh tranh luẩn quẩn. Các chương trình khuyến mãi và giảm giá làm lợi nhuận của ngành này sụt giảm đáng kể. Ngay khi một công ty cố gắng giải phóng hàng hóa vào dịp cuối năm, các công ty khác cũng phải làm theo. Tình hình tiếp tục xấu đi khi khách hàng chỉ trông chờ khuyến mãi. Kết quả là các nhà sản xuất phải bắt đầu các chiến dịch khuyến khích mua hàng năm sau sớm hơn năm trước. Có lối thoát cho vấn đề này không? Liệu có ai đó sẽ tìm ra một phương cách thực tế nhằm cứu vớt các công ty? General Motors đã làm được điều đó.

Vào tháng 9 năm 1992, General Motor (GM) và ngân hàng Household Bank đã phát hành một loại thẻ tín dụng mới cho phép chủ thẻ có thể được tặng thêm vào tài khoản 5% giá trị mua hoặc thuê một chiếc xe GM mới. Số tiền được tặng lên đến 500 USD/năm và tối đa là 3500 USD. Thẻ GM đã trở thành loại thẻ tín dụng thành công nhất trong lịch sử. Chỉ một tháng sau khi giới thiệu đã có 1,2 triệu tài khoản được mở. 2 năm sau, con số này tăng lên 8,7 triệu – và chương trình này hiện nay vẫn tiếp tục được phát triển. Dự đoán trong tương lai sẽ có khoảng 30% số xe bán lẻ của GM tại Bắc Mỹ bán cho những người sở hữu thẻ này.

Như Hand Weed, giám đốc quản lý chương trình thẻ GM giải thích, thẻ đã giúp GM mở rộng thị phần thông qua việc lôi kéo khách hàng tiềm năng của hãng Ford và các hãng xe hơi khác – một chiến lược “thắng – thua” truyền thống. Nhưng chương trình này đã thiết kế một sự thay đổi khác tinh vi hơn trong trò chơi bán xe hơi: thay thế các khuyến mãi khác mà GM áp dụng trước đó. Sự tăng giá khiến những khách hàng không phải là chủ thẻ, nếu có ý định mua xe Ford chẳng hạn, giờ đây sẽ phải trả tiền để mua xe GM. Vì vậy, chương trình này cũng tạo cho Ford một khoảng không để Ford tăng giá xe. Đổi lại, nó cho phép GM tăng giá bán mà không sợ mất khách hàng về tay Ford. Kết quả là một động thái cùng thắng của cả GM và Ford.

Nếu quả thật thẻ GM tốt như lời đồn thì điều gì ngăn cản các công ty khác bắt chước? Có một vài công ty đã đi theo con đường của GM. Đầu tiên, Ford giới thiệu viễn cảnh của chương trình này với ngân hàng Citibank. Sau đó Volkswagen cũng giới thiệu với tập đoàn MBNA. Nhưng liệu tất cả những bắt chước này có cạnh tranh với chương trình của GM? Không cần thiết.

Bắt chước là làm theo một thứ có sẵn. Nhưng những quyển sách dạy về chiến lược thường cảnh báo rằng: nếu người khác có thể bắt chước những gì bạn làm, thì bạn không thể kiếm tiền từ đó. Một số thậm chí còn đi xa hơn, khi khẳng định rằng chiến lược kinh doanh không thể soạn thành nguyên tắc hay luật lệ. Bằng không, nó có thể bị bắt chước và người ta có thể kinh doanh mà không cần đến chất xám.

Nhưng những người tin tưởng vào điều này lại đang phạm sai lầm khi nhấn mạnh rằng sự bắt chước luôn nguy hiểm. Sự thật là một khi chương trình GM được nhân rộng, khả năng khách hàng của các công ty khác chuyển sang mua xe của GM sẽ ít đi. Nhưng sự bắt chước cũng có thể giúp ích cho GM. Ford và Volkswagen đã bù lại chi phí khuyến mãi thẻ tín dụng của họ bằng cách xem lại các chương trình khuyến khích mua xe khác. Kết quả là một sự tăng giá hiệu quả đối với các khách hàng của GM, những người không tham dự các chương trình thẻ tín dụng của Ford và Volkswagen. Điều này tạo cho GM quyền lựa chọn: hoặc duy trì việc làm của mình, hoặc tiếp tục tăng giá bán. Cả 3 hãng xe hơi giờ đây đã có mạng lưới khách hàng trung thành đông hơn, vì vậy số lượng khuyến mãi đưa đến cạnh tranh về giá cũng giảm đi.

Để hiểu đầy đủ tác động của của chương trình thẻ GM, bạn phải sử dụng lý thuyết trò chơi. Bạn không thể xem xét tất cả các chi tiết của chương trình này mà không áp dụng một cái nhìn toàn diện. Chìa khoá ở đây là phải nhận ra được những phản ứng của Ford, Volkswagen và các hãng xe hơi khác về sáng kiến của GM.

Khi bạn thay đổi trò chơi có nghĩa là bạn luôn muốn vượt lên dẫn đầu. Điều này quả là tuyệt vời!. Nhưng trên thực tế, chiến lược của GM đã giúp gì Ford?. Một quan điểm luôn tồn tại “thương trường là chiến trường” cho rằng người khác phải thua để cho bạn chiến thắng. Điều này đúng tại mọi thời điểm, nếu bạn lựa chọn chiến lược “có thắng – thua”. Nhưng không phải bao giờ cũng vậy. Ví dụ của GM đã chỉ ra rằng có những lúc bạn muốn tạo nên tình trạng tất cả các bên đều thắng. Mặc dù điều này nghe có vẻ phi lý, nhưng đôi khi cách tốt nhất để thành công là hãy để cho người khác, bao gồm cả các đối thủ của bạn, làm được tốt như bạn.

Các chiến lược “cùng thắng” có rất nhiều ưu điểm. Thứ nhất, đó là chiến lược hầu như không được xem xét, nên có rất nhiều tiềm năng để bạn tìm ra các cơ hội mới. Thứ hai, do những người khác không bị bắt buộc phải rời bỏ thị trường của mình nên họ ít chống cự, điều này khiến cho việc thực thi chiến lược “cùng thắng” sẽ dễ dàng hơn. Thứ ba, do chiến lược “cùng thắng” không buộc những người chơi người khác “phản đòn”, nên trò chơi mới có khả năng bền vững hơn. Và cuối cùng, sự bắt chước chiến lược “cùng thắng” sẽ chỉ có lợi cho tất cả các bên.

Nhằm khuyến khích lối suy nghĩ “vừa cạnh tranh – vừa hợp tác” nhằm thay đổi trò chơi, chúng tôi đưa ra một thuật ngữ coopetition (viết tắt của hai từ cooperation và competitive), có nghĩa là không chỉ tìm kiếm các cơ hội “có thắng – thua” truyền thống, mà cả các cơ hội để “cùng thắng”. Bạn nên cân nhắc về cả hai chiến lược này, bởi vì các chiến lược “thắng – thua” thường có tác động ngược lại. Ví dụ bạn hãy xem xét chiến lược giảm giá nhằm giành lại thị phần. Mặc dù chiến lược này tạo cho bạn lợi nhuận tức thời, nhưng nó sẽ nhanh chóng biến mất khi những đối thủ khác cũng áp dụng chính sách giảm giá để lấy lại thị phần đã mất. Kết quả là tất cả lại trở về nguyên trạng, chỉ có giá là thấp hơn – một viễn cảnh mà các bên đều chịu thiệt hại. Đây cũng chính là tình trạng của ngành công nghiệp ô tô Mỹ trước khi GM thay đổi trò chơi.

Liệu trên thực tế, GM có định vạch ra kế hoạch nhằm thay đổi trò chơi bán xe như chúng ta đã miêu tả không? Hay công ty này chỉ vô tình gặp may với một chương trình tiếp thị truyền thống và kết quả đạt được tốt hơn mong đợi ban đầu? Xét cho cùng, có một điều mà chúng ta có thể nói chắc chắn là: ở vào vị trí của GM, tiền đặt cược cho trò chơi là quá cao, vì thế không thể từ bỏ cơ hội. Đó là lý do giải thích nguyên nhân tại sao chúng tôi đã phát triển một giản đồ và một phương thức nhằm giúp các nhà quản lý tìm ra chiến lược thay đổi trò chơi.

Các tác động tương hỗ thường xảy ra theo hai chiều hướng. Chiều thẳng đứng là khách hàng và các nhà cung cấp của công ty. Các nguồn lực như lao động và nguyên liệu thô từ nhà cung cấp đưa về cho công ty, còn sản phẩm/dịch vụ từ công ty sẽ được đưa đến khách hàng. Dòng tiền chuyển động theo chiều ngược lại, từ khách hàng đến công ty và từ công ty đến nhà cung cấp. Theo chiều ngang, những người chơi tác động lẫn nhau nhưng không trực tiếp giải quyết công việc như tại chiều dọc. Các công ty này được gọi tên là người thay thế và người bổ sung.

Người thay thế là những công ty mà khách hàng có thể trả tiền mua sản phẩm thay thế cho sản phẩm vốn có. Cũng giống như vậy, nhà cung cấp có thể cung cấp các nguồn lực ngang bằng với nguồn lực hiện có. Coca-Cola và Pepsi là những người thay thế của nhau theo quan điểm của khách hàng, bởi vì họ là đối thủ bán những sản phẩm đồ uống tương tự nhau. Ví dụ ít điển hình hơn là trường hợp của Coca-Cola và Tyson Foods: đó cũng là người thay thế theo quan điểm của nhà cung cấp, do cả hai công ty này đều sử dụng thành phần carbon dioxit trong sản phẩm của mình.

Người bổ sung là những công ty mà khách hàng phải mua sản phẩm bổ sung mới sử dụng được sản phẩm hiện tại của công ty khác, hoặc một nhà cung cấp phải bán nguồn lực bổ sung cho nguồn lực hiện đang cung cấp. Ví dụ những công ty phần mềm và phần cứng là những người bổ sung điển hình. Những phần cứng chạy nhanh hơn như bộ vi xử lý Pentium của tập đoàn Intel sẽ làm người sử dụng mong muốn trả nhiều tiền hơn cho các sản phẩm phần mềm mạnh hơn, có thể là phiên bản mới nhất của Microsoft Office chẳng hạn. Hãng hàng không American Airlines và United Air Lines, mặc dù là người thay thế theo quan điểm của khách hàng, nhưng lại là người bộ sung khi cả hai hãng đều quyết định nâng cấp đoàn bay của họ. Đó là do Boeing chỉ có thể hoàn vốn chi phí thiết kế máy bay mới, nếu hãng này bán đủ lượng máy bay cần thiết. Và mỗi hãng hàng không sẽ trợ giúp một cách hiệu quả chi phí mua máy bay của hãng kia. Với cách làm này, họ chính là những người bổ sung.

Chúng tôi giới thiệu phạm trù người thay thế và người bổ sung vì chúng tôi nhận thấy rằng những khái niệm kinh doanh truyền thống không đủ để miêu tả sự phụ thuộc lẫn nhau của các công ty trong kinh doanh. Nếu bạn gọi một công ty trong trò chơi kinh doanh là một đối thủ, bạn sẽ có xu hướng tập trung vào việc cạnh tranh hơn là tìm các cơ hội hợp tác. Nếu bạn gọi đó là một người thay thế, bạn sẽ làm rõ hơn mối quan hệ thị trường mà không kèm theo một định kiến nào. Những người bổ sung, ở khía cạnh phân tích chiến lược truyền thống, thường được xem là những bản sao hiển nhiên của người thay thế.

Dòng giá trị sẽ miêu tả vai trò đa dạng của người chơi. Họ có thể đồng thời có nhiều hơn một vai trò. Hãy nhớ rằng hãng hàng không American và United vừa là người thay thế vừa là người bổ sung. Gary Hamel và C.K. Prahalad , trong một bài báo có tựa đề “Cạnh tranh vì tương lai” do Havard Business School Press xuất bản năm 1994, đã nêu quan điểm này. Theo các tác giả, “Chỉ trong vài ngày, AT &T có thể coi Motorola như một nhà cung cấp, một khách hàng, một đối thủ cạnh tranh và một đối tác”.

Dòng giá trị đưa ra hai cặp đối xứng căn bản trong trò chơi kinh doanh: Thứ nhất là giữa khách hàng và nhà cung cấp và thứ hai là giữa người thay thế và người bổ sung. Hiểu những cặp đối xứng này có thể giúp nhà quản lý tiếp cận với những chiến lược mới hoặc ứng dụng mới nhằm thay đổi trò chơi hiện tại.

Bằng trực giác nhạy bén, các nhà quản lý hiểu rằng dọc theo chiều thẳng đứng của Dòng giá trị là sự tổng hợp của cạnh tranh và hợp tác. Trước nhất là sự hợp tác, khi các nhà cung cấp, các công ty và khách hàng cùng nhau tạo ra giá trị. Cạnh tranh cũng diễn ra, bởi trong cùng thời gian đó họ phải phân chia miếng bánh thị trường.

Theo chiều ngang, người quản lý thường có xu hướng chỉ xem xét một nửa bức tranh. Những người thay thế được coi là những kẻ thù. Còn những người bổ sung, nếu xem xét toàn bộ thì chỉ được coi là một kiểu bạn bè. Nếu chỉ nhìn thoáng qua thì có một kiểu đối xứng khác đầy triển vọng. Đó có thể là một nhân tố hợp tác có ảnh hưởng qua lại với người thay thế, như câu chuyện của GM. Hoặc có thể là nhân tố cạnh tranh tác động qua lại với người bổ sung như chúng ta sẽ xem xét sau đây.

Thay đổi trò chơi

Dòng giá trị là một biểu đồ gợi ý cho bạn tất cả những tác động của các nhân tố trong trò chơi kinh doanh. Vì vậy, việc vẽ nên Dòng giá trị cho công việc kinh doanh của mình chính là bước đầu tiên hướng tới việc thay đổi trò chơi. Bước tiếp theo là xác định tất cả các nhân tố trong trò chơi đó. Theo lý thuyết trò chơi, bạn sẽ có năm nhân tố: Những người chơi, các giá trị gia tăng, luật lệ, phương cách và phạm vi – viết tắt là PARTS (Players, added values, rules, tactics and scope). Cả năm nhân tố này đều có tác động qua lại lẫn nhau, cả khi chơi tự do hay chơi theo luật. Để thay đổi trò chơi, bạn phải thay đổi một nhân tố hoặc nhiều nhân tố cùng một lúc.

Đầu tiên là người chơi. Như chúng ta đã xem xét trên Dòng giá trị, người chơi bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, người thay thế hoặc bổ sung. Trên thực tế không có người chơi nào bao gồm tất cả họ. Thỉnh thoảng, việc thay đổi người chơi, kể cả chính bạn, sẽ là một giải pháp thông minh.

Giá trị gia tăng là những gì mà mỗi người chơi mang đến trò chơi. Có nhiều cách để làm cho bạn trở thành một người chơi có giá trị hơn – nói cách khác, để tăng giá trị gia tăng. Và cũng có nhiều cách để làm giảm giá trị gia tăng của những người chơi khác.

Luật chơi đặt ra cấu trúc của trò chơi. Trong kinh doanh luôn tồn tại những quy định bất thành văn. Một luật chơi có thể phát sinh từ luật pháp, hải quan, hợp đồng hay thậm chí từ thực tế. Người chơi có thể xem xét và đặt thêm luật mới bổ sung vào các luật đang có nhằm tạo nên lợi thế cho mình.

Phương cách là các động thái được sử dụng giúp người chơi định hình được cách chơi, từ đó xem xét cải tiến nó. Các phương pháp được thiết kế nhằm giảm bớt sự thiếu hiểu biết. Đôi khi nó lại được thiết kế để tạo ra hoặc duy trì điều không chắc chắn nào đó.

Phạm vi chỉ ra những giới hạn của trò chơi. Những người chơi có thể mở rộng hoặc thu hẹp giới hạn này.

Các chiến lược kinh doanh thành công bắt đầu bằng việc ước lượng một hoặc tất các nhân tố kể trên và sau đó là thay đổi chúng.

Các nhân tố này (PARTS) đặc biệt khuyến khích bạn tư duy một cách sâu rộng hơn, bởi chúng sẽ cung cấp cho bạn những công cụ để làm điều đó. Tiếp theo, chúng ta hãy cùng xem xét các chiến lược thông minh.