Cô ấy khẳng định là không thể tiếp tục chấp nhận tình trạng này. Sau khi điều tra đúng sự thật, bạn quyết định sa thải tay quản lý và tin rằng mọi việc sẽ vào nề nếp trở lại. Nhưng rồi thì vụ sa thải gây “shock” tập thể. Nữ nhân viên bị quấy rối lại tìm đến khóc lóc thảm thương: “Có nhất thiết phải sa thải anh quản lý không?”. Bạn bị buộc phải rút lệnh, và quản lý kia tiếp tục giở thói “dê xồm”…Đó là ví dụ nhỏ về kinh nghiệm quái đản vì khác biệt văn hóa mà những nhà quản lý nước ngoài có thể gặp phải… Làm việc tại nước ngoài là cơ hội để học tập và nâng cao triển vọng nghề nghiệp, nhưng cũng có thể là giai đoạn bạn mắc sai lầm nhiều nhất. Hòa mình vào môi trường văn hóa mới có thể thúc đẩy sáng tạo. Nhưng nếu không hòa hợp tốt thì tạo nhiều rủi ro trong kinh doanh.
Cạm bẫy ở khắp mọi nơi. Ví dụ như ở Trung Quốc, những quản lý nước ngoài thường hiểu sai ý các cuộc đối thoại vòng vo, bối rối khi không có bất đồng quan điểm, và chưa thể nhận ra sự bùng nổ cảm xúc là vũ khí trong thương thuyết… Ở Trung Đông và Mỹ Latinh, thì những nữ quản lý vừa có vẻ hăm dọa vừa đẹp kỳ lạ. Những ai mới đến Nga làm việc lần đầu mà tỏ thái độ lịch sự đúng mực với nữ nhân viên thì bị xem là đồng tính.
Ở bất cứ đâu thì thành viên mới cũng cần lưu ý các quy tắc bất thành văn: sống lâu lên lão làng, thứ tự quyền lực ngầm trong tập thể đó, phong cách ăn mặc trong văn phòng, những chuyện phiếm, việc hối lộ, bắt tay, không gian cá nhân, sự lãng mạn… Những lần tụ tập đi chơi công sở càng kinh khủng nếu bạn không biết quy tắc ăn nhậu của xứ đó.
Xung đột đặc biệt xuất hiện khi bảng lương bị rò rỉ. Nếu có sự chênh lệch lớn giữa lương người quản lý từ nước ngoài đến và quản lý địa phương, thì nhân viên sẽ chỉ bàn tán tiền bạc và gây mất đoàn kết nội bộ.
Khác biệt về quốc tịch, dân tộc, tôn giáo quả thật rất khó dung hòa. Thậm chí những tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh nhất cũng không khỏi đau đầu nhức óc với không khí bất hòa, bất tín nhiệm lẫn nhau trong trận chiến văn hóa của văn phòng.
Những câu chuyện trên không chỉ là giai thoại. Sau khi khảo sát 400 quản lý cấp cao đã từng chịu trách nhiệm trực tiếp hoặc gián tiếp đến chi nhánh ở nước ngoài, báo cáo của EIU cho thấy: 3 trong top 4 trở ngại khi điều hành chi nhánh ở nước ngoài liên quan đến vấn đề văn hóa. Hơn ½ người trả lời khảo sát đang vật lộn với những xung đột dân tộc và văn hóa giữa các nhân viên. Hầu hết thừa nhận là không thể hiểu văn hóa địa phương. 1/3 tin rằng căn nguyên của sự thất bại của những quản lý nước ngoài là không thể nói tiếng địa phương.
Trên tiến trình tranh đoạt lợi nhuận bằng cách lao đầu vào những thị trường mới lạ đầy chông gai, thì chủ doanh nghiệp cần nhận dạng và khai thác người nhân viên có nhận thức văn hóa tốt. Dù kiến thức kinh doanh và thị trường vững, nhưng lãnh đạo thành công ở quê nhà chưa bảo đảm thành công tương tự khi ra nước ngoài.
Đó là lý do nhiều doanh nghiệp tổ chức kỳ thi nhận thức văn hóa cho ứng cử viên chức quản lý chi nhánh mới tại nước ngoài. Có khi, doanh nghiệp còn gửi ứng cử viên và gia đình ra nước ngoài để họ thử trải nghiệm sự khác biệt văn hóa và tự đánh giá mình có thể gắn bó với xứ này không.
Nhưng, làm thế nào biết chính xác liệu một người có nhận thức văn hóa về vùng đất mà họ chưa từng đặt chân đến? Một cách đơn giản, tuy chưa hẳn là hoàn hảo nhất, chính là: liệu người đó có sẵn lòng học ngôn ngữ của xứ sắp đến công tác?
Cách đo lường này được nhiều đơn vị tin dùng, vì thực tế là làm thế nào một người lãnh đạo có thể cảm nhận nền văn hóa nếu không hiểu những người xung quanh đang nói gì. Tuy nhiên, điều này đặc biệt khó khăn với những giám đốc người Anh. Họ than thở: “Sao phải học? Ai cũng nói tiếng Anh mà”, “Tôi không có thời gian” hoặc là “Không có trường tốt để học”.
Khảo sát EIU cũng công bố rằng dù hầu hết các sếp không chịu học tiếng nước ngoài, nhưng những ai chịu khó học và có thể nói lưu loát tiếng địa phương thì sẽ thấy thoải mái khi ở đó, quản lý dĩ nhiên hiệu quả hơn. Biết ngôn ngữ để giao tiếp tốt là bước nền để dung hòa di biệt văn hóa.
Theo BusinessResearch
