Học thuyết kinh doanh có thể cải thiện cuộc đời bạn

Giáo sư trường kinh doanh Harvard Clay Christensen được nhiều người biết đến với học thuyết đổi mới mang tính đột phá được Steve Jobs và nhiều nhân vật biết nhìn xa trông rộng khác sử dụng để vạch ra những chiến lược thành công cho công ty của họ.

Vài tuần trước đây, chúng tôi đã nói chuyện với Christensen về cuốn sách mới nhất của ông có tựa đề How Will You Measure Your Life (Bạn sẽ đánh giá cuộc đời mình như thế nào) trong đó có nói rõ làm thế nào để chúng ta áp dụng các nghiên cứu trường hợp điển hình thành công (ví dụ như cách Netflix tạo đột phá trong ngành công nghiệp bán lẻ băng hình) vào cuộc đời mình.

“Chúng ta bị buộc phải nhìn về tương lai trong khi lại chẳng có sẵn dữ liệu nào về nó cả”, gần đây Christensen đã nói với các nhân viên của LinkedIn như vậy. “Điều này có nghĩa là hoặc chúng ta phải theo đuổi một con đường khó lường như cái xúc xắc hoặc phải nhìn vào thuyết nguyên nhân hệ quả: cái gì gây ra cái gì và tại sao lại như vậy”.

Nhiều công ty hoạt động dựa trên “tác nhân lãnh đạo” hoặc là “thuyết khen thưởng”. Nó dựa trên một nghiên cứu do chuyên gia kinh tế Michael Jensen và William Meckling thực hiện. Theo họ, mọi người sẽ làm việc chăm chỉ tùy theo số tiền mà bạn trả cho họ. Đó là lý do tại sao các giá trị của những người nắm giữ cổ phiếu thường đi kèm với quyền lực quản lý. 

Tuy nhiên khen thưởng không giống như động lực. Khen thưởng dựa trên những yếu tố sạch sẽ liên quan đến địa vị và an toàn công việc. Các yếu tố tạo động lực bao hàm những mục đích rộng hơn.

Nếu bạn chọn một công việc dựa trên các yếu tố tạo động lực, nhiều khả năng bạn sẽ được thưởng công bằng những yếu tố sạch sẽ vì bạn sẽ làm tốt công việc của mình- thực chất bạn đã có động lực.

Các yếu tố sạch sẽ trên sẽ chỉ đến một mức độ nào đó thôi và hoạt động dựa trên thuyết tác nhân lãnh đạo cuối cùng sẽ dẫn tới sự bùng nổ.

Chiến lược tốt nhất là một sự cân bằng giữa việc có một chiến lược thận trọng và một chiến lược rõ nét và linh hoạt.

Công ty Honda đã tình cờ tiếp quản thị trường Mỹ với sản phẩm xe máy Super Cub. Chiến lược của công ty là bán được những chiếc mô tô lớn, nhưng các nhân viên của Honda lại thấy việc lái những chiếc xe máy cỡ nhỏ vòng quanh thành phố Los Angeles thú vị hơn. Một người mua tới từ chuỗi cửa hàng Sears đã tình cờ biết đến những chiếc mô tô này và phần còn lại của câu chuyện đã đi vào lịch sử. Honda đã thành công vì họ có một chiến lược linh hoạt: họ sẵn sàng thay đổi kế hoạch kinh doanh và các ưu tiên của mình. 

Trong cuộc sống, chúng ta cần phải có một chiến lược thận trọng, nhưng cũng cần có đủ nguồn lực và sự linh hoạt để thay đổi tình hình và tạo đường cho những chiến lược nổi bật và thậm chí là tốt hơn.

Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, sau khi Steve Jobs bị buộc phải ra khỏi công ty Apple, công ty này đã mất đi tầm nhìn chiến lược giới thiệu những sản phẩm tốt nhất của công ty ra thế giới. Đã không còn sự gắn kết giữa những gì các nhà lãnh đạo của Apple nghĩ rằng mọi người muốn và những gì thị trường thực sự muốn. Họ đã rót các nguồn lực vào không đúng chỗ.

Khi Steve Jobs trở lại năm 1997, ông đã “ngay lập tức đặt kế hoạch làm việc để giải quyết vấn đề cơ bản về phân phối nguồn lực” — điều này có nghĩa là “bất cứ thứ gì không tạo ra được những sản phẩm tốt nhất cho thế giới sẽ bị loại bỏ”.

Chúng tôi quyết định những giá trị của chính chúng tôi và sau cùng là số phận của chúng tôi bằng những lĩnh vực mà chúng tôi đã rót năng lượng và nguồn lực vào.

Đây chính là học thuyết đã làm Christensen nổi tiếng. Theo ý tưởng này thì các đối thủ nhỏ hơn, yếu hơn nhưng giàu sáng kiến hơn sẽ xâm nhập các thị trường và cuối cùng sẽ phá vỡ và hoàn toàn áp đảo các đối thủ khác của họ.

Steve Jobs đã sử dụng học thuyết này trong kế hoạch kinh doanh của Apple. Đó cũng là cách mà Netflix phá vỡ các nhà bán lẻ đầu phát băng hình như Blockbuster.

Trong cuộc sống, chúng ta không thể chờ để có được tất cả các dữ liệu trước khi đưa ra quyết định. Đó là giá trị của những học thuyết đã được chứng minh như thuyết sáng tạo đột phá. Chúng ta có thể biến mình thành những hình mẫu đã từng có trong quá khứ (những thứ mà chúng ta chưa từng trải qua) bằng cách cân nhắc nguyên nhân và kết quả.

Với sức ép từ những cổ đông và Wall Street, nhiều công ty ưu tiên nhiều hơn cho những công việc nhận lương ngắn hạn.

Điều này cũng giống như cuộc sống của chúng ta, chúng ta thường ưu tiên những thứ ngay lập tức cho lợi nhuận hơn những thứ phải mất nhiều năm mới cho ra kết quả. Chúng ta được trao nhiều nguồn tài nguyên khác nhau như thời gian, năng lượng, tài năng và tài sản để phát triển “những doanh nghiệp” của riêng chúng ta trong cuộc sống cá nhân và các chiến lược của chúng ta bao gồm hàng trăm quyết định được đưa ra hằng ngày.

Christensen viết rằng “nhiều người trong số chúng ta có khao khát thành tích và sự nghiệp của bạn chính là cách nhanh nhất để theo đuổi điều này”.

Tuy nhiên sao lãng các mối quan hệ cá nhân sẽ gây ra những hậu quả bất lợi và không thể thay đổi được.

Giáo sư Amar Bhide đã viết trong cuốn sách “Origin and Evolution of New Business” (Nguồn gốc và sự tiến hóa của doanh nghiệp mới) rằng 93% các công ty thành công phải từ bỏ các chiến lược ban đầu của họ. Họ phải có khả năng chuyển đổi các chiến lược của mình vì họ phải có sẵn tiền và các nguồn lực để tạo ra sự thay đổi.

Công ty Motorola đã mạo hiểm đầu tư 6 tỷ đô la vào Iridium và cuối cùng đã thất bại, phải bán tống bán tháo công ty này với giá 25 triệu đô la. Đây là vụ đầu tư tồi và số tiền đầu tư càng lớn thì càng khó đảo ngược tình hình.

Vốn đầu tư tốt là đầu tư vào những thứ có nhiều khả năng thu về lợi nhuận tốt hay ít nhất cũng chừa lại cho bạn một chút nguồn lực để xoay sở.

Trong cuộc sống riêng của mình, chúng ta dễ dàng lưu luyến những vụ trao đổi ngắn hạn. Nhưng nếu bạn không đầu tư vào những thứ quan trọng như các mối quan hệ bạn bè từ sớm thì sẽ đến lúc bạn cần họ nhất cũng là lúc bạn nhận ra đã quá muộn.

Trong kinh doanh, các công ty có thể mắc những lỗi lớn do chậm trễ mở rộng qui mô hay phản ứng chậm trễ trước một đối thủ cạnh trang lợi hại. Hãy trông vào những chiến lược thất bại của những ông lớn như Blockbuster và Best Buy để rút ra kinh nghiệm cho mình.

Xã hội cố gắng thuyết phục chúng ta rằng chúng ta có thể tính toán thời gian cho các khoản đầu tư của mình bằng cách trước tiên dành năng lượng cho một công việc và sau đó tập trung vào hôn nhân và cuối cùng là con cái. 

Nhưng thường thì mọi thứ không diễn ra tuần tự như vậy. “Nếu bạn trì hoãn đầu tư thời gian và năng lượng cho tới khi bạn nhận ra là mình cần phải làm như vậy thì mọi sự thay đổi sẽ là quá muộn”, Christensen viết.

Suy nghĩ ngoài lề về cơ bản là những suy nghĩ ngắn hạn. Đó cũng là lỗi mà các nhà bán lẻ lớn và những doanh nghiệp khủng hay mắc phải.

“Chẳng công ty nào lại muốn bị các đối thủ nuốt chửng cả. Thay vào đó, họ đưa ra những quyết định vô thưởng vô phạt đã có từ trước nhiều năm và đã đưa họ tới bước đường kinh doanh hiện nay”, Christensen viết tiếp.

Cuối cùng, kiểu gì bạn cũng phải trả giá đầy đủ.

Thay vì lờ đi những đối thủ nguy hiểm mới, các công ty đã từng một lần thống trị nên dùng tiền để nâng cấp hệ thống, trang bị lại các mô hình kinh doanh và đáp trả các đối thủ cạnh tranh trước khi quá muộn.

Trong cuộc sống của chính chúng ta, “suy nghĩ ngoài lề có thể rất, rất nguy hiểm”- chúng có thể dẫn chúng ta tới những sai lầm lớn theo thời gian. Suy nghĩ ngoài lề là nguồn gốc của những vụ bê bối nội gián trong kinh doanh.

IKEA đã trở thành một trong những nhà bán lẻ thành công nhất thế giới do đã quan tâm đúng tới những gì khách hàng muốn chứ không phải những gì họ nghĩ nghĩ khách hàng cần.

“Hầu hết các nhà bán lẻ đều được tổ chức dựa trên một phân khúc khách hàng hoặc một kiểu sản phẩm. Cơ sở khách hàng có thể phân chia theo nhân khẩu học mục tiêu”, Christensen viết. “IKEA đã có một cách làm hoàn toàn khác biệt”. 

Chúng ta thường cố gắng làm theo những gì người khác mong muốn chúng ta làm. Nhưng thay vào đó, chúng ta nên thực hiện theo cách chỉ phù hợp với chính cuộc đời mình.

Trước khi đưa ra một quyết định lớn, kiểm tra các giả định là một việc quan trọng cần làm. Đó chính là giá trị của nghiên cứu thị trường.

Các công ty thường mắc nhiều lỗi lớn vì họ đã không đánh giá đúng thị trường trước khi ra nhập. Ví dụ, công ty Best Buy đã không nhận ra được rằng thị trường Châu Âu không thích các nhà bán lẻ lớn, họ thích các cửa hàng nhỏ hơn. 

Và Disney cũng mắc một sai lầm lớn tại thị trường châu Âu. Công viên Theme Park Paris đã trở thành thảm họa vì nó chỉ có 15 khu vui chơi trong khi các công viên khác trên khắp thế giới lại có tới 45. Những người lập kế hoạch đã tính toán sai về số lượng khách họ có thể có và khoảng thời gian các vị khách muốn lưu lại.

Trong cuộc sống, chúng ta phải lập kế hoạch trước và phác họa mọi thứ thật cụ thể trước khi đưa ra các quyết định lớn— nhưng điều này chỉ giúp ích nếu chúng được dựa trên những giả định hợp lý. Hãy luôn nghĩ “liệu điều này có chính xác không”? 

Dell đã từng là một công ty đột phá hồi đầu những năm 90 của thế kỷ trước một phần vì họ đã thuê công ty cung ứng Asus đến từ Đài Loan gia công linh kiện.

Wall Street đã phản ứng lại một cách nồng nhiệt. Nhưng dần dần Dell thuê luôn Asus quản lý chuỗi cung ứng của họ và bản thiết kế máy vi tính nữa, và cuối năm 2005, Asus đã công bố thương hiệu máy tính của riêng mình. “Trong nhiều năm, Dell đã dần trở nên tầm thường trong mắt người tiêu dùng”.

Hiện nay Now Dell đã chuyển sang một phân khúc thị trường khác nhưng câu chuyện trên vẫn còn nguyên tính cảnh báo. “Theo thời gian, các ưu tiên của một công ty phải tương thích với cách kiếm tiền của chính nó”, Christensen viết.

Ví dụ, chúng ta có thể thuê người ngoài làm thay bổn phận làm cha mẹ, nhưng sẽ phải mất nhiều năm thì những hậu quả của việc “thuê ngoài” này mới trở nên rõ rệt. Thành công và hạnh phúc đích thực không đến từ những nguồn lực dồi dào. Nó Chúng chỉ tới khi bạn có thể sống độc lập và chinh phục được mọi thử thách.

Trong kinh doanh, “bàn tay vô hình” chính là cái điều khiển các doanh nghiệp và thị trường. Theo học thuyết của nhà kinh tế học Adam Smith thì một khi các hệ thống đã được được đặt vào đúng chỗ trong một xã hội tự do, mọi người sẽ tìm ra cách hay nhất để đạt tới sự thịnh vượng. 

Cũng như vậy, Edgar Schein, một trong những học giả hàng đầu thế giới về văn hóa tổ chức tới từ trường Đại học công nghệ Massachustte cho rằng chỉ có các qui định và hướng dẫn không thôi thì không thể tạo ra một nền văn hóa công sở. Cần phải có những hành động và thông điệp mạnh mẽ từ các nhà lãnh đạo để tạo ra phương hướng cho toàn công ty. Pixar chính là một trong số hiếm hoi các công ty có thể nuôi dưỡng sự sáng tạo.

Chúng ta không thể chỉ đơn giản sống dựa trên các quy tắc. Các quy tắc đó cũng cần phải đi kèm với những hành động và có tính thuyết phục. 

Cam kết dành 100% thay vì 98% thời gian

Vấn đề đối với suy nghĩ ngoài lề chính là bạn tin rằng nó chẳng ảnh hưởng gì đến các quyết định quan trọng cả. Nhưng thật ra nó cũng có sự ảnh hưởng nhất định. 

“Hầu hết chúng ta đều tự thuyết phục chính mình là mình có thể phá vỡ các qui tắc cá nhân với câu “chỉ một lần này thôi”, Christensen viết. “Trong suy nghĩ của mình, chúng ta có thể biện minh những lựa chọn nhỏ đó. Khi lần đầu tiên những việc này xảy ra, chúng ta sẽ không thấy chúng là những quyết định làm thay đổi cuộc sống. Các chi phí ngoài lề hầu như luôn thấp”. 

Bạn phải thấy được những thứ ẩn sau những con số: “Cách duy nhất để tránh những hậu quả do đi ngược lại các qui tắc trong cuộc sống là đừng bao giờ thực hiện những hành động đó”.

Mọi câu tuyên bố chỉ mục đích đều có ba phần: chân dung, cam kết và các số liệu.

Chân dung là hình ảnh mà công ty sẽ trở thành. Cam kết và các số liệu là phương tiện để công ty đạt được hình ảnh đó.

“Mục đích phải được lựa chọn và hiểu rồi sau đó là thực hiện đến cùng,” Christensen viết.

Cách hay nhất để kiểm tra bất cứ học thuyết nào là hãy tìm kiếm những điều bất thường hay những điều mà học thuyết không thể giải thích được. 

Trong khoa học và thế giới kinh doanh, những điều bất thường có sức mạnh đảo ngược hoàn toàn cách suy nghĩ của chúng ta và cách hoạt động của thị trường.