Cơ hội chỉ đến với con người tại một vài thời điểm trong sự phát triển nghề nghiệp. Một người quản lý công việc là thực hiện được chiến lược đó, để chắc chắn rằng đơn vị hoặc phòng của mình thực hiện tốt. Nhưng nếu bạn cho rằng chiến lược mà bạn đang thực hiện phải chăng có thiếu sót? Có lẽ bạn nghĩ rằng chiến lược sẽ không đạt được kết quả như dự định, hoặc tệ hơn là nó sẽ đặt công ty vào nguy cơ xấu. Cho dù với mức độ nghiêm trọng như thế nào, bạn có nghĩa vụ phải lên tiếng. Tuy nhiên, ngay lập tức kéo dây báo cháy tự động không phải luôn luôn hữu ích. Điều quan trọng là phải tìm cách để thể hiện mối quan tâm của bạn. Bởi với hành động thận trọng,bạn có thể tiết kiệm thời gian, năng lượng, và tiền.Ý kiến các chuyên gia
Phát triển một chiến lược cần khoảng thời gian khó khăn và lâu dài, quá trình này thường không mang tính ổn định. Kết quả cuối cùng là không bao giờ hoàn hảo tuyệt đối. Tuy nhiên, như là một công dân tốt trong tổ chức nào, bạn có nghĩa vụ phải hành động nếu bạn thấy một cái gì đó đang đi sai với chiến lược của tổ chức. Trước khi bạn “khóc” với một chiến lược sai, bạn nên thực hiện theo các bước sau để hiểu rõ hơn những gì bạn cần làm:
1. Chẩn đoán: Hiểu được toàn cảnh
Trước khi phát biểu, bạn hãy cố gắng hiểu được tình hình tổng quát chiến lược đang được phát triển như thế nào. Như Gary Neilson, một đối tác cao cấp tại Booz & Company chỉ ra rằng: “Quá nhiều người xem mình như là một chiến lược tự bổ nhiệm cho công ty.” Đừng cho rằng bạn biết làm thế nào hay lý do tại sao chiến lược này đã được phát triển. Bạn nên tìm kiếm thêm thông tin về quá trình và các giả định được sử dụng. Theo Hill, một mạng lưới tốt sẽ trả lại thông tin hữu ích và tư vấn nếu nó bao gồm một tập đa dạng của những người có quan điểm khác nhau – mà Hill gọi là “ một hội đồng cá nhân của giám đốc”. Cố gắng hiểu được vấn đề lãnh đạo của công ty đồng nghĩa với việc đang cố gắng giải quyết chiến lược hiện hành hoặc nếu có một thay đổi trong các ưu tiên mà bạn chưa biết
2. Phản ánh: Đưa vào một ngữ cảnh thích hợp
Khi nói đến chiến lược, đúng hay sai là trong mắt của người nhìn nó. Sull chỉ ra rằng “một chiến lược đủ tốt đủ xuất sắc sẽ được thực hiện cách hoàn hảo chín lần trên mười.” Bởi vì không có chiến lược là công hiệu, nó có khả năng rằng có những điều bạn cảm thấy cần phải khác nhau. Neilson kêu rằng nhân viên có liên quan tự hỏi bản thân mình “Có phải bạn đang kỳ vọng một hướng khác hoặc bạn nghĩ rằng các phân tích, sự kiện, hoặc quá trình công ty sử dụng có sự thiếu sót?” Đó là công việc của bạn để hiểu bạn, về những gì bạn cho là quan trọng cần nâng cao và những gì đơn giản chỉ là kết quả của một sự khác biệt về quan điểm.
3. Lên tiếng: một quá trình tiếp tục cẩn thận
Bạn nên bắt đầu bằng việc quản lý trực tiếp để biết mình e ngại cái gì. Người quản lý của bạn có thể hoặc không thể góp phần tham gia vào sự phát triển của chiến lược này, nhưng hy vọng người này sẽ biết thêm về nền tảng . Bạn phải yêu cầu thông tin, đặt câu hỏi và giúp người quản lý của bạn biết được lý do tại sao đây là chiến lược của công ty đã chọn. Bạn có thể sử dụng các câu hỏi như “Cái gì là những giả thuyết được đặt đằng sau chiến lược này”? “Ông có thể giải thích cụ thể cho tôi tại sao đoạn này là quan trọng?”, Hoặc “phạm vi chúng ta phải điều chỉnh để chiến lược đến thị trường?”.
Nếu bạn đã thực hiện nghiên cứu của mình, bạn nên có những thông tin này một cách sẵn sàng. Bạn có thể làm chuyện này thành công hơn bằng cách đề xuất các giải pháp thay thế có thể giảm thiểu các rủi ro mà bạn đang nhìn thấy. Hãy chắc chắn rằng bạn không cáo buộc người quản lý của bạn hoặc giữ trách nhiệm của mình. Bạn nên làm cho rõ ràng rằng bạn không đặt câu hỏi thẩm quyền của mình, nhưng cố gắng để hiểu rõ hơn về chiến lược bạn đã được yêu cầu thực hiện.
Khi nào để cho nó đi – và khi nào không?
Sau khi thực hiện các bước trên, nếu mối quan tâm của bạn đã được cởi bỏ hoặc tranh cãi, bạn có thể cần phải chọn trận đánh cho riêng mình. Sull từng nói “Hoài nghi là thái độ cực kỳ hữu ích trong việc tổ chức, nhưng ngoan cố là không”. Con người dành ít sự tôn trọng cho người nhẫn tâm hơn là người hoàn hảo. Bạn có thể phải tin tưởng ông chủ của bạn hoặc cấp trên là bởi vì có thể có những vấn đề họ không thể tự do tiết lộ. “Trong những trường hợp này, bạn có thể muốn nói, Hill gợi ý rằng bạn nên nói là “Nếu sếp thực sự nghĩ rằng điều này là đúng hướng, tôi sẽ làm điều đó”.
Nguyên tắc cần ghi nhớ
* Hiểu được nguyên nhân gốc rễ mối quan tâm của bạn
* Nghiên cứu các đầu vào và các giả định nằm dưới chiến lược
* Nhấn mạnh mối quan tâm của bạn đến sếp của bạn ngay lập tức
Tính huống 1: Khi các lợi thế cạnh tranh là một bất lợi
Năm 2005, Laura Casela đã tham gia một chiến lược truyền thông với hai đồng nghiệp tư vấn cho cô. Laura đã được đưa lên vị trí Giám đốc Phát triển kinh doanh để giúp phát triển công ty. Laura đã vui mừng về vai trò mới của mình và về tương lai công ty. Công ty này được thành lập trên một tiền đề duy nhất. Hầu hết các công ty truyền thông dựa vào các nhà văn tự do để làm khá nhiều công việc và khách hàng của họ hầu như ít ai biết những người này là nhà văn. Laura và đồng nghiệp đã quyết định thay đổi điều đó bằng cách thuê những bà mẹ ở nhà ( đã không con đi làm) để họ có thêm thời gian với gia đình của, họ cảm thấy đây là một nguồn tài nguyên chưa được khai thác và nhiều kinh nghiệm nếu biết thừa hưởng một cách thích hợp, có thể là một lợi thế cạnh tranh cho công ty non trẻ . Họ xây dựng thương hiệu của họ thành công với nó trong năm đầu tiên của mình trên thị trường.
Tuy nhiên, ngay sau khi tiến hành công việc, Laura phát hiện ra rằng sự cố. Khi giới thiệu khách hàng tiềm năng đến trang web, họ dường như mất lãi. Cô thăm hỏi một vài khách hàng họ giải thích rằng họ không tìm kiếm sự kinh doanh lưu trú của những bà mẹ ở nhà. Laura nhận ra rằng “khách hàng muốn có những nhà văn tốt nhất và họ đã thuê một công ty truyền thông để làm thuê . Họ không chăm sóc những người làm công tác, miễn là công việc là rất lớn..” .Cô tin vào thương hiệu và giống như những người sáng lập, nghĩ rằng nó sẽ giúp họ nổi bật tại thị trường New York đông đú. vào nguyên tắc, thì đây là một góc họ nên thả. Những người sáng lập đã rất ngạc nhiên, nhưng họ đã được hiểu ra với những gì Laura nói, những bằng chứng cô cung cấp, bao gồm các thông tin phản hồi của khách hàng và email. Laura nói lên đã có một tác động rất lớn, người sáng lập của công ty, cùng với Laura, cần phải làm việc với một nhà tư vấn để tính toán lại chiến lược xây dựng thương hiệu
Tình huống 2: Cách đặt câu hỏi cũng là chiến lược
Linda Hill là một giáo sư tại Harvard Business School. Là một giảng viên, nó góp một quan trọng trong việc đóng góp và thực hiện các chiến lược khác nhau của Trường Kinh doanh. Một vài năm trở lại, các Trưởng khoa của trường đã tổ chức họp khoa một số chủ đề. Tại cuộc họp này, trưởng khoa đã công bố một chiến lược mới để xử lý một vấn đề . Linda đã nhầm lẫn về những gì các Trưởng khoa đề xuất vì vậy cô hỏi tại sao ông đã chiến lược. Nhưng trưởng khoa trả lời “Bạn hoàn toàn đúng, nhưng tôi không thể nói gì về vấn đề này được.”
Sau đó Linda phát hiện ra rằng các vấn đề Trưởng khoa nói rằng ông đã được giải quyết cho là không thực sự là vấn đề . Cô phát hiện ra rằng cô đã có rắc rối với mối quan hệ của mình và ông ta bởi cách hỏi như vậy ở nơi công cộng. Ông nói với một đồng nghiệp rằng ông muốn người khác đoán trước và trung thực như Linda”. Linda tự nói rằng: “Nhìn lại, tôi sẽ không làm như vậy một lần nữa, tôi sẽ đặt câu hỏi theo cách 1-1”. Laura chia sẻ những gì cô đã học được với các đồng nghiệp của mình và giải thích rằng mặc dù cô có tin bao nhiêu
Theo Kienthuckinhte
