Bật mí những bí mật của sếp giỏi

Ông Bob Sutton Know, giáo sư khoa quản lý của trường Stanford, khuyên rằng bạn phải biết cách thể hiện quyền lực của mình bởi vì những người mà bạn lãnh đạo cần tin rằng bạn là người có quyền lực và áp đặt được quyền lực đó lên những người khác. 

Sếp có vấn đề bởi vì họ đại diện cho những người cấp dưới và tổ chức của mình. Họ có vấn đề bởi vì nhiều nghiên cứu cho thấy đối với hơn 75% nhân viên, việc gây áp lực lớn nhất đối với họ là làm việc với sếp trực tiếp.

Những ông chủ tồi có thể giết bạn—về nghĩa đen. Một nghiên cứu của Thụy Điển năm 2009, sau khi theo dõi 3.122 người đàn ông trong suốt 10 năm, thấy rằng những người có sếp tồi thì tỷ lệ nguy cơ bị đau tim cao hơn từ 20 đến 40% so với những người có sếp tốt.

Nhìn chung, tất cả các sếp đều có vấn đề. Phần lớn các vấn đề của họ xoay quanh những người dưới quyền trực tiếp, những người biết rõ đạo đức, điểm yếu cũng như thói hư tật xấu của họ. Bất kể là Giám đốc Điều hành (CEO) của công ty thuộc Top 500 hay là bếp trưởng một nhà hàng, thành công của bạn luôn phụ thuộc vào việc bạn phối hợp nhịp nhàng với những người mà bạn làm cùng làm việc nhiều nhất và thường xuyên nhất.

Tất cả các ông chủ đều có vấn đề, nhưng người có vấn đề nhất là những người ở vị trí cao nhất. Bất kể họ biết hay không, nhưng những người cấp dưới vẫn thường theo dõi, phóng đại và thậm chí bắt chước mọi hành động của họ.

Tôi từng làm việc tại một công ty lớn mà giám đốc điều hành (CEO) là người phát biểu chính trong các cuộc họp. Ông ta ngắt lời bất cứ ai và dẹp yên những nhân viên có ý chống đối. Vị phó giám đốc điều hành thường nói xấu sau lưng ông. Và khi ông vừa rời khỏi phòng họp, thì vị này sẽ bắt đầu hành động tương tự. Và rồi nếu ông này rời phòng, thì ông sếp ở thứ hạng cao kế tiếp cũng lại bắt đầu hành xử giống y như thế.

Các hiệu ứng lan rộng về phong cách của vị giám đốc điều hành này đúng với những phát hiện của các nghiên cứu trong đó hành động của các vị điều hành cấp cao có thể ảnh hưởng trong toàn tổ chức. Ví dụ, khi CEO có chi tiêu và có quyền lực hơn rất nhiều so với các cấp dưới trực tiếp của họ, kết quả công việc có thể bị ảnh hưởng nếu cấp dưới của họ cảm thấy vai trò của mình không có ý nghĩa gì trong việc đưa ra quyết định của sếp.

Vài năm trước đây, tôi đã tổ chức buổi hội thảo với một đội ngũ quản lý đang có vấn đề với việc tạo động lực nhóm. Các nhân viên cảm thấy rằng sếp của họ, một vị phó chủ tịch cấp cao, ít chịu lắng nghe và “chà đạp lên” những người khác; ông ta gọi người của mình là “những kẻ yếu bóng vía”. Tôi đã yêu cầu cả nhóm — bao gồm vị Phó chủ tịch cấp cao và năm cấp dưới trực tiếp—làm một bài tập. Sáu người họ đã mất 20 phút động não về sản phẩm tiềm năng và sau đó thu hẹp lựa chọn của họ nhằm tìm ra một giải pháp khả thi nhất, điên rồ nhất và chắc chắn nhiều khả năng sẽ thất bại.

Trong khi họ động não suy nghĩ, tôi đếm số lượng các ý kiến của mỗi thành viên trong nhóm và số lần mỗi thành viên ngắt lời người khác và ngược lại bị người ngắt lời. Vị phó chủ tịch cấp cao đóng góp khoảng 65% các ý kiến, ngắt lời ít nhất 20 lần và không bị ai ngắt lời. Sau khi ông ta đã rời khỏi phòng theo đề nghị của tôi, tôi yêu cầu những người còn lại dự đoán kết quả mà tôi vừa ghi lại và họ đã đưa ra những con số rất chính xác. Sau đó, vị phó chủ tịch cấp cao trở lại phòng. Ông nhớ lại rằng đã đưa ra khoảng 25% ý kiến, ngắt lời những người khác khoảng 3 lần và bị ngắt lời 3 hoặc 4 lần. Khi tôi đưa cho ông ta xem kết quả thật và cho biết các cấp nhân viên của ông đã đoán đúng hơn nhiều, ông sửng sốt và tỏ ra khó chịu.

Nếu bạn là một người sếp giống như trong bài tập này, cấp dưới sẽ luôn theo dõi bạn, do đó, họ biết về bạn nhiều hơn những gì bạn biết về họ. Tương tự, những nhà nhân chủng học nghiên cứu về các loài tinh tinh, khỉ đột gô-ri-la và khỉ đầu chó cho biết những con trong bầy chú ý đến con đầu đàn của chúng nhiều hơn là con đầu đàn ấy để ý đến chúng. (Các nghiên cứu về đàn khỉ đầu chó chỉ ra rằng những thành viên điển hình cứ 20 hoặc 30 giây lại liếc nhìn con đực chiếm ưu thế.) Theo quan sát của nhà tâm lý học Susan Fiske của trường Đại học Princeton, động vật linh trưởng—bao gồm cả con người chúng ta—“luôn quan tâm đến những kẻ kiểm soát các kết quả của mình”.

Bà Linda Hudson, CEO của BAE Systems, sau ngày làm việc đầu tiên trên cương vị CEO, nhận thấy nhiều nhân viên nữ bắt chước cách bà buộc khăn quàng cổ. Hudson đã nhận ra rằng: “Khi là một người lãnh đạo, mọi người sẽ dõi bạn theo nhiều cách mà bạn không thể tưởng tượng nổi”. Hudson nói thêm rằng sự giám sát và trách nhiệm kèm theo đó là “những gì mà hầu như ngày nào tôi cũng nghĩ đến”.

Đối với những người sếp giỏi, họ biết cách biến sự quan tâm không ngừng nghỉ này thành ưu thế. Họ hiểu rằng sự thành công của công ty phụ thuộc vào việc duy trì một cái nhìn nhất định của mọi người về tâm tính và hành động của họ, và họ biết điều chỉnh để tạo ra thành công đó.

Đối với những người mới làm sếp, thì nhận thức trên là rất quan trọng giúp anh ta thuyết phục những người khác rằng mình là sếp. Ai không làm được điều này sẽ không thể làm sếp. Cuộc sống như dưới địa ngục và nhiệm kỳ của họ sẽ sớm kết thúc. Tất nhiên, chỉ thể hiện tốt mình đúng là sếp cũng chưa đủ. Sếp giỏi nhất còn phải biết cách tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi, làm việc, ít rủi ro, bảo vệ họ khỏi những phiền nhiễu không cần thiết, cũng như hàng trăm nhiều điều nhỏ nhặt khác, có thể giúp nhân viên của họ đạt được lần lượt từng chiến thắng nhỏ, cảm nhận lòng tự hào và tự trọng suốt dọc đường đi.

Nói nhiều hơn những người khác, nhưng không phải lúc nào cũng nói

Thỉnh thoảng cắt ngang—và đừng để người khác cắt ngang mình quá nhiều

Khoanh tay khi nói

Sử dụng cách tự nói tích cực

Thỉnh thoảng thử tỏ ra tức giận

Nếu bạn không biết nên ngồi hay đứng, thì hãy chọn đứng

Biết nhận lỗi

Vị Giám đốc huyền thoại của Intel, ông Andy Grove (1987-1998) nói về việc các nhà lãnh đạo có thể hành động và cảm thấy tự tin như thế nào bất chấp những hoài nghi của mình: Bạn phải đưa ra các quyết định không đợi đến khi mọi thứ được hình dung rõ nét. Bạn phải làm những việc đó khi bạn phải làm. Đó là lý do tại sao các giám đốc điều hành cần phải sử dụng cái mà tôi gọi là chiến lược làm giả-nó-cho-đến-khi-tạo ra-nó.

Nghiên cứu cho thấy “niềm tin đến tiếp sau hành vi” chứng minh cho lập luận của Andy Grove. Sự tự tin là đặc biệt quan trọng để truyền cảm hứng cho cấp dưới của bạn, bởi giống như tất cả mọi cảm xúc, nó có tính truyền nhiễm, đặc biệt là khi được biểu hiện ở sếp.

Trong quyết định, do dự và dông dài là đặc điểm nổi bật của những sếp kém cỏi, còn những sếp giỏi nhất luôn biết rằng việc đưa ra quyết định chính xác và có vẻ nhanh chóng để củng cố thêm ảo ảnh (và thực tế) rằng họ là sếp. Như một CEO nói: “Bạn có ba vũ khí: “Có”, “Không”, và “Tôi không biết” Hãy sử dụng chúng. Đừng do dự, sau này bạn có thể thay đổi suy nghĩ của mình. Không ai để ý điều đó. Những gì họ quan tâm là câu trả lời ngay lập tức.

Điều tuyệt vời khi làm sếp là nhân viên làm việc tốt và được tín nhiệm. Là sếp, bạn có thể sử dụng những chiến thuật tinh tế để chiếm được lòng tin, chẳng hạn như cộng tác với những người luôn ca ngợi bạn (để bạn không phải tự khoe khoang) để tạo nhiều niềm tin cho những người khác. Hoặc như David Kelley, vị chủ tịch kiêm sáng lập viên khiêm nhường của hãng thiết kế IDEO, cũng là một bậc thầy về nghệ thuật tạo lòng tin. IDEO trở thành một công ty sáng tạo nổi tiếng dưới sự lãnh đạo của David nhờ vào những lời cảm ơn không ngừng với những nhân viên xung quanh cũng như sự khiêm nhường của ông đối với những thành tích của bản thân.

Sếp giỏi đặt niềm tin vào cấp dưới nhiều hơn những gì họ xứng đáng. Và khi Sếp làm được điều này thì có nghĩa là tất cả mọi người cùng thắng. Là Sếp, sự khiêm tốn và rộng lượng của bạn sẽ được ngưỡng mộ.

Vào tháng 8 năm 2008, tôi nghe trên đài phát thanh, CEO Michael McCain của Maple Leaf Foods tuyên bố các trường hợp tử vong và bệnh tật vì bị nhiễm độc bởi một loại thịt do một trong các nhà máy của công ty sản xuất. Giọng của McCain run run khi ông tuyên bố đóng cửa nhà máy, xin lỗi các nạn nhân, và nói rằng những người ở Maple Leaf Foods, kể cả ông, phải chịu trách nhiệm và rằng công việc của ông là phải khôi phục lại niềm tin trong công ty.

Phản ứng của vị CEO này gây sự chú ý lớn. Không giống như nhiều người trong tình huống khó xử đó, McCain chấp nhận thực tế rằng ông sẽ phải chịu trách nhiệm về những gì mà người của ông làm, bất kể đó là vấn đề gì. Khi một điều quan trọng xảy ra, nhân viên thường nghĩ, sếp phải biết. Thay vì đổ lỗi cho người khác, ông McCain hiểu rằng khôn ngoan hơn cả là nhận lỗi. Những lãnh đạo buộc tội người ngoài cho những rắc rối của họ sẽ bị coi là không trung thực và bất lực.

Nếu bạn muốn người khác thừa nhận mình là sếp, thì việc thừa nhận lỗi là rất quan trọng. Các thí nghiệm của giáo sư Fiona Lee và đồng nghiệp của bà tại trường Đại học Michigan chỉ ra rằng những Sếp nhận trách nhiệm khi thất bại có quyền, năng lực và đáng mến hơn những ông phủ nhận trách nhiệm. Trong một nghiên cứu khác, nhóm của Lee đã điều tra về biến động giá cổ phiếu của 14 công ty trong 21 năm. Họ thấy rằng khi các giám đốc điều hành cấp cao nhận trách nhiệm khi có vấn đề, giá cổ phiếu sau đó vẫn tiếp tục tăng cao hơn so với khi các CEO phủ nhận trách nhiệm.

Mặc dù vậy mấu chốt vấn đề ở đây không chỉ là nhận lỗi và xin lỗi. Bạn còn phải ngay lập tức kiểm soát tình thế và cho mọi người thấy rằng bạn và người của bạn đã học được gì từ thất bại, công bố kế hoạch mới và khi các kế hoạch được thực hiện, bạn phải làm mọi người hiểu được rằng mọi việc sẽ được cải thiện nhờ vào nó. Giống như Michael McCain đã làm thế. Mặc dù không ai có thể dự đoán số phận cuối cùng của công ty mình, báo chí Canada đã ca ngợi McCain về sự minh bạch, lòng trắc ẩn, và khả năng kiểm soát.

Một cuộc khảo sát toàn quốc trong tháng 12 năm 2008 cho thấy niềm tin của người Canada vào thương hiệu Maple Leaf đã tăng từ 60% lên tới 91%, tính từ tháng Tám năm đó. Mặc dù công ty báo cáo thua lỗ trong năm 2008, nhưng đã kinh doanh có lãi trong năm 2009. Ông McCain phát biểu vào tháng Hai năm 2010: Công việc kinh doanh các loại thịt đóng gói hồi phục. Thương hiệu và danh tiếng của chúng tôi còn nguyên vẹn.