Dựa vào binh lực mà đánh trong chiến lược bán hàng

Chiến lược bán hàng thay đổi tùy hoàn cảnh. Người lãnh đạo phải dựa vào binh lực ít nhiều của doanh nghiệp và tình hình mạnh yếu của đối thủ để quyết.

Khi lên chiến lược bán hàng, doanh nghiệp càng nhỏ càng dễ bị “bó tay” trước 2 điều: tiền và người tài. Cái lợi của tiền và người tài rất rõ, nhưng cái hại không phải ai cũng biết.

Ít tiền không thể quảng bá rầm rộ, sẽ ít người biết mà mua. Nhưng lệ thuộc vào vốn chẳng khác nào phó mặc cho số phận an bài, tùy lòng hảo tâm của ngân hàng và bạn bè thân hữu (ra điều kiện cho vay khó hay dễ, tính lãi suất cao hay thấp…). Tiền dành dụm có hạn. Ngồi im đợi đến khi nào đủ vốn mới làm, không chết đói cũng chết khát.

Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng. Không biết người cũng chẳng biết ta, trận nào cũng bại.

Không có nhân viên bán hàng giỏi thì khó bán được hàng. Nhưng lệ thuộc hoàn toàn vào nhân viên mà không có đối sách bán hàng vững vàng, khi đối thủ dùng tiền mua chuộc người giỏi về, công ty tất bị chao đảo.

Khi gặp tình hình bất lợi, phải tìm cho ra điều lợi mới thành đại sự. Doanh nghiệp nhỏ, bất lợi nhiều như thế thì lợi thế nằm ở chỗ nào? Sau đây là 4 yếu tố cần xem xét khi lên chiến lược bán hàng:

Sản phẩm không được lòng khách hàng là cái chết được báo trước.

Ví dụ, cùng bán bảo hiểm, tại sao sản phẩm này lại được lòng khách hàng hơn sản phẩm kia? Đi bán bảo hiểm mà cứ lăm lăm nhanh tay chớp lấy hợp đồng bằng mọi giá, khiến khách hàng không khiếp cũng hãi. Để khách hàng mua rồi hối tiếc, đối với doanh nghiệp, lợi trước mắt nhiều, nhưng hại lâu dài không kể xiết. Nên áp dụng chính sách cho khách hàng kiểm tra lại thông tin, suy nghĩ kỹ lưỡng trước khi ký hợp đồng.

Khi ở trong tối (chưa có thương hiệu), kế sách giành thắng lợi nhanh nhất là theo lửa mà hành động, dựa vào thời cơ sẵn có. Các tỉ phú tay trắng khởi nghiệp, biến công ty từ không tên tuổi thành thương hiệu lẫy lừng đều có chung một điểm là biết nắm bắt thời cơ.

Khả năng nắm bắt nhu cầu tiêu dùng đồ điện tử và điện gia dụng trong giai đoạn bùng phát tăng trưởng kinh tế Trung Quốc đã biến Huang Guangyu, từ một kẻ vô danh tiểu tốt với 400 USD lận lưng trở thành “vua bán lẻ” Trung Quốc, cai quản hệ thống bán lẻ Gome với hơn 200 siêu thị điện máy, tổng tài sản đạt hơn 1,3 tỉ USD. Tuy Huang Guangyu đã bị kết án 14 năm tù với tội danh hối lộ và kinh doanh bất hợp pháp nhưng không thể phủ nhận khả năng xét thời lựa thế của nhà kinh doanh “lắm tài nhiều tật” này.

Trong kinh doanh, đầu tư dễ, thu lãi mới khó.

Ngành lãi thấp, nhiều người tránh, “địa hình” rộng rãi, cũng như quân đi ngàn dặm mà không mệt mỏi do đến nơi không ai ngăn trở. Nhưng lãi thấp thì phải bán khéo mới sống khỏe.

Ngành lãi cao, nhiều người đổ xô vào, “địa hình” chật hẹp, phải hao tổn binh lực giành lấy thị phần. Lãi tuy cao trong ngắn hạn, nhưng về dài hạn, càng nhiều doanh nghiệp nhảy vào làm, lãi càng giảm. Bán không khéo cũng sẽ khó sống.

Kinh doanh có khi nhắm vào “địa hình” hẹp, hóa ra lại rộng; nhắm vào rộng hóa ra chật hẹp. Địa hình (môi trường kinh doanh) có thể thay đổi theo thời gian. Nhưng nếu biết điều tiết, doanh nghiệp có thể tạo địa hình riêng cho mình và thu lợi nhuận trong mọi địa hình.

Năm 1995, thời điểm Stelios Haji-Ioannou, 32 tuổi, với 5 triệu bảng Anh cha cho thành lập hãng hàng không giá rẻ EasyJet, ngành hàng không giá rẻ châu Âu đang thua lỗ trầm trọng. Trong số 80 hãng hàng không giá rẻ châu Âu hoạt động từ năm 1992 có 60 hãng phá sản vào năm 1996 (75% tỉ lệ phá sản). Vào năm 1999, chỉ có khoảng 3-5% khách hàng chọn bay hàng không giá rẻ, so với 24% khách hàng ở Mỹ. Chi phí vận hành một hãng hàng không ở châu Âu bình quân cao hơn 40% so với tại Mỹ.

Để tạo ra lợi nhuận, EasyJet giảm thiểu chi phí vận hành bằng nhiều cách: cắt bỏ hoàn toàn đại lý bán vé máy bay (giảm chi phí đại lý và chi phí vận hành hệ thống máy tính đặt chỗ); không xuất vé (giảm chi phí in ấn); bán vé qua mạng (cung cấp mã số vé điện tử cho khách hàng); không phục vụ bữa ăn, nước uống, đậu phộng miễn phí (mọi thứ đều được bán trong chuyến bay)… Những bước đi đó đã giúp EasyJet vươn lên trở thành một trong những hãng hàng không giá rẻ hàng đầu tại châu Âu, bất chấp “địa hình” hiểm trở.

Doanh nghiệp lớn mạnh khiến đối thủ suy yếu. Lớn mạnh hay suy yếu không do tiền nhiều hay ít mà do thực lực đối sách bán hàng.

Đối với doanh nghiệp nhỏ, giảm giá dường như là chiến lược bán hàng hữu hiệu nhất để giành lấy khách hàng trong tay đối thủ mạnh hơn. Nhưng nếu chỉ dựa vào giảm giá, lợi nhuận sẽ giảm theo. Giảm giá dễ dẫn đến cuộc chiến giá cả, doanh nghiệp nhỏ, tiền ít khó lòng trụ lâu.

Trong những ngày đầu long đong khởi nghiệp, chàng trai Huang Guangyu đã khôn ngoan tính toán đường đi nước bước để tạo lợi thế bán hàng cho mình. Không đủ tiền mua nhiều hàng hóa, Huang trưng bày đầy các thùng rỗng hàng điện tử trong sạp, tạo cảm giác bề thế, khiến khách hàng yên tâm, khi có người hỏi mua mới chạy đi lấy hàng về bán. Để giảm giá mà lợi nhuận không giảm, Huang dám bỏ tiền mua một lượng lớn hàng với giá rẻ nhất từ Hồng Kông rồi bán tận tay người mua. Những bước đi này đã giúp Huang biến sạp bán lẻ đồ điện tử rẻ tiền của mình ở một khu chợ tại Bắc Kinh trở thành đế chế bán lẻ Gome chỉ trong 10 năm.

Trong 4 yếu tố cần xem xét khi lên chiến lược bán hàng, “nhân” là yếu tố quan trọng nhất. Nhà lãnh đạo tài trí sẽ tạo ra tình thế có lợi, đem đến đạo nghĩa, địa lợi, thiên thời.

Không có chiến lược hay phương thức bán hàng cố định. Nhà kinh doanh phải dựa vào binh lực ít nhiều của doanh nghiệp và tình hình mạnh yếu của đối thủ mà quyết. Tác chiến trên thương trường, tối kỵ là hiểu mơ màng, hiểu qua loa, đại khái.

Thường cái gì cân đo được mới kiểm soát được. Chỉ khi nghiên cứu kỹ tài trí, năng lực bán hàng của doanh nghiệp (tài trí ở đâu? năng lực bán hàng mạnh yếu ở chỗ nào?), doanh nghiệp mới có thể lên chiến lược bán hàng tận dụng thế mạnh, biến bất lợi thành có lợi, đảm bảo phần thắng.

Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng. Không biết người cũng chẳng biết ta, trận nào cũng bại.