Lập kế hoạch đội ngũ kế nhiệm

Một trong những câu hỏi thường gặp nhất về phát triển lãnh đạo mà tôi nghe được từ các nhà điều hành là “Tại sao lập kế hoạch cho việc kế nhiệm lại có vẻ như lãng phí thời gian?”- Câu trả lời đã được Marshall Goldsmith luận giải trên Harvard Business Publishing. Tôi đã tiến hành nhiều nghiên cứu về đào tạo người điều hành và người kế nhiệm với người bạn tốt của tôi, Jim Moore. Jim đã từng là giám đốc đào tạo của ba công ty lớn. Đây là một vài suy nghĩ của chúng tôi về vấn đề làm sao để kế nhiệm lãnh đạo là một quá trình thích hợp trong công ty của bạn.

Rất nhiều CEO trao đổi với chúng tôi trong những ngày đó đã bày tỏ mối lo ngại về sư thiếu hụt sức mạnh dự phòng trong công ty. Họ rất lo lắng rằng họ thiếu những ứng viên đủ năng lực hiểu việc ngay để thay thế vào những chỗ trống đã được dự phòng cũng như chưa được dự phòng cho những vị trí lãnh đạo chủ chốt. Và hậu quả là, sự kế tục trong tương lai và hoạt động kinh doanh của công ty sẽ gặp rủi ro. Những nhà điều hành trên cũng chia sẻ với chúng tôi rằng công ty của họ đã và đang lên kế hoạch kế nhiệm trong nhiều năm. Tính trung bình, những nhà điều hành chúng tôi gặp đặt quá trình lập kế hoach kế nhiệm ở hạng C+ và đặt việc thực hiện những kế hoạch kế nhiệm ở hạng D. Nếu bạn nằm trong những công ty không hài lòng với tác động của tiến trình lập kế hoạch kế nhiệm thì bạn có rất nhiều công ty đấy. Dưới đây là bốn ý tưởng mang tính thực tế về việc bạn có thể chịu nhiều tác động hơn ra sao từ những nỗ lực lập kế hoạch kế nhiệm trong tổ chức của bạn.

Các kế hoạch không phát triển một ai, chỉ có những kinh nghiêm của sự phát triển mới phát triển con người. Chúng tôi thấy rất nhiều công ty nỗ lực và quan tâm đến quá trình lập kế hoạch hơn là khi họ thực hiện trong quá trình phát triển. Các quá trình lập kế hoạch kế nhiệm có rất nhiều việc phải làm – các biểu mẫu, biểu đồ, ngày hết hạn và các danh sách kiếm tra. Chúng đôi khi tạo ra những cảm nhận sai lầm rằng quá trình lập kế hoạch bản thân nó đã là một sự kết thúc chứ không phải là tiền thân cho sự phát triển thực sự. Rất nhiều người rơi vào cái bẫy giống nhau khi giảm béo. Chúng ta có rất nhiều kế hoạch tuyệt vời để giảm cân. Chúng ta có thể rất tự hào về các kế hoạch của chúng ta bao gồm cụ thể những mục tiêu hàng ngày cho chế độ ăn, lượng rượu uống vào và các bài tập thể dục. Và nếu việc thực hành của chúng ta được một nửa ấn tượng như kế hoạch của chúng ta, chúng ta sẽ vô cùng thon thả. Trọng tâm của chúng ta nên là giảm cân chứ không phải kế hoạch giảm cân.

Nhấn mạnh sự thay đổi này là quan trọng vì một số lý do như sau. Trước hết, những người điều hành tập trung vào những gì được đo lường và những gì đáng được xem xét. Nếu sự phát triển lãnh đạo không được công ty dành đủ sự ưu tiên để thiết lập những mục tiêu và ghi nhận những bước tiến so với mục tiêu đó, sẽ khó khăn để bất kỳ một quá trình lên kê hoạch kế nhiệm nào có thể hoạt động được. Thứ hai, hành động kết hợp những nhà điều hành cao cấp để thiết lập những mục tiêu đó sẽ tạo nên sự hỗ trợ cho kế hoạch kế nhiệm và quyền sở hữu cho sự phát triển lãnh đạo. Thứ ba, những kết quả trên sẽ dẫn dắt những nỗ lực trong tương lai và những sửa đổi trong quá trình thực hiện. Thước đo mà một công ty có thể thiết lập cho sự phát triển kế nhiệm có thể bao gồm các mục tiêu như tỷ lệ phần trăm những chỗ trống lãnh đạo có trình độ mà thực sự đã được lấp đầy bằng việc bổ nhiệm nôi bộ thay cho việc tuyển dụng bên ngoài; hoăc tỷ lệ phần trăm bổ nhiệm mà thực sự đến từ những nhóm dự phòng có tiềm năng cao. Chúng ta thường thấy những công ty chỉ tính toán tỷ lệ phần trăm những nhà quản lý mà đã hoàn toàn có trong kế hoạch bổ nhiệm.

Chúng tôi đôi khi nhận thấy các công ty thêm vào các tiêu chí đánh giá khá phức tạp cho quá trình lập kế hoạch bổ nhiệm với một nỗ lực để cải thiện chất lượng đánh giá. Một số trong những tiêu chí để đánh giá những vị trí thấp hơn nhiều mức độ quản lý trung bình đó thậm chí đang thử thách cả các nhà khoa học ứng xử. Vì lập kế hoạch kế nhiệm chỉ là một bước dự báo để tập trung cho sự phát triển, nó không cần thiết phải là hoàn hảo. Những bản đánh giá phức tạp hơn có thể được xây dựng trong tiến trình phát triển và được quản lý bởi một nhà đào tạo có năng lực. 

Dưới đây là hai ví dụ kinh điển về việc các kế hoạch kế nhiệm có thể thiếu thực tế ra sao: Trưởng phòng kỹ thuật là một người quản lý có nhiều năng lực người có khả năng trở thành COO – giám đốc điều hành. Cô ta luôn trong vai trò một kỹ sư. Nếu cô ấy có kinh nghiệm bán hàng, cô có thể sẵn sàng hơn nữa để trở thành một COO do vậy kế hoạch phát triển của cô được viết có thể bao gồm việc chuyển đổi công việc thành trưởng phòng bán hàng. Tuy nhiên, công ty này sẽ không bao giờ chịu rủi ro để đưa một người không có kinh nghiệm bán hàng vào vị trí đứng đầu trong lĩnh vực bán hàng – do vậy kể hoạch phát triển của cô dù có mãi đề cập đến “chuyển sang công việc bán hàng” thì điều này cũng sẽ không bao giờ xảy ra. Giám đốc tài chính là một người lãnh đạo đầy năng lực đã vượt qua tất cả tiêu chí đánh giá để trở thành một ứng viên tiềm năng, sẵn sàng cho công việc Tổng Giám đốc điều hành. Người ta nói anh là ứng viên hàng đầu. Tuy nhiên vị giám đốc điều hành không ưa anh này, và kết quả là anh ấy không bao giờ có vị trí ấy khi mà vị giám đốc điều hành đó có tiếng nói về vấn đề này. Trong khi các kế hoạch phát triển và các biểu đồ kế nhiệm không mang tính hứa hẹn, chúng thường được truyền đạt như vậy và có thể dẫn đến thất bại nếu như chúng không thực tế. Tóm lại, đừng huyễn hoặc các nhà lãnh đạo đầy năng lực với những mong đợi phát triển phi thực tế. Hãy chỉ hứa hẹn việc kế nhệm nếu như có một cơ hội thực tế cho điều đó xảy ra. Chúng tôi tin rằng bốn đề xuất trên của chúng tôi có thể giúp tổ chức của các bạn dịch chuyển trọng tâm từ lập kế hoạch sang phát triển – và gia tăng chiều sâu hơn nữa trong sức mạnh dự phòng của công ty bạn.