Bài viết này được phỏng theo cuốn “Smart Questions: Learn to Ask the Right Questions for Powerful Results” (Jossey-Bass, SanFrancisco, 2004) của hai giáo sư Gerald Nadler và William J.Chandom – chủ tịch và phó chủ tịch Tổng công ty “The Center for Breakthrough Thinking”.Tầm quan trọng của sự sáng tạo vẫn tăng lên hàng năm ở mọi thành phần xã hội như là một kết quả phản hồi từ cuộc sống trong thế giới và môi trường kinh doanh sôi động. Mọi người được hô hào sáng tạo. Hãng kinh doanh tìm kiếm những sự cải tiến cho sản phẩm mới và các chiến dịch marketing đầy tính sáng tạo; chính phủ tìm kiếm các phương thức sáng tạo để thực hiện những giải pháp công nghệ; còn cộng đồng và gia đình thì tìm các phương pháp sáng tạo để cùng chung sống hoà hợp.
Thật không may, những lời kêu gọi sáng tạo này thường là những lời hô hào có tính phổ quát nhằm có được những ý tưởng “vĩ đại” (suy nghĩ ở tầm xa), và được định hình trong cách tiếp cận giải quyết vấn đề quy chuẩn mà đòi hỏi sự sáng tạo chỉ là một bước trong phương pháp tiếp cận.
Chủ đề của chúng ta là phải tìm kiếm sự sáng tạo ở tất cả các giai đoạn của quá trình lập kế hoạch, thiết kế, giải quyết vấn đề, phát triển và thực thi. Tất nhiên, “những ý tưởng vĩ đại” ở từng giai đoạn sẽ khác nhau. Tuy nhiên, với lượng thời gian và nguồn lực được sử dụng ít nhất, ở mỗi giai đoạn sự sáng tạo là rất cần thiết để đạt được giải pháp cải tiến và có hiệu quả rõ rệt hơn với tính khả thi cao hơn. Hãy xem xét trường hợp thực tế sau:
Một công ty lớn tầm cỡ quốc gia chuyên cung cấp các sản phẩm có vòng đời sử dụng tương đối ngắn. Một trong số 24 kho hàng trên toàn quốc đang phải chịu chi phí cao, khoản chi phụ trội quá lớn, bảng ghi hàng xuất rất tồi, và chất lượng sản phẩm bị suy giảm ngay ở khâu chất hàng. Nhà quản lý và người giám sát nhà kho này đã quyết định uỷ quyền cho một kỹ sư quyết tâm làm thế nào để giải quyết được những vấn đề này.
Người kỹ sư được uỷ nhiệm có tên là Eliot đã đứng trước câu hỏi: “Làm thế nào chúng ta có thể giải quyết được những vấn đề ở khâu chất hàng?”. Sau hai tuần thu thập dữ liệu về lưu thông, chi phí, thiệt hại và sai sót ở số hàng được chất và đặt nó vào trong các khuôn mẫu của quá trình, Eliot tin rằng anh đã xác định được đúng hầu hết các nguyên nhân của vấn đề – chẳng hạn như: tài liệu đặt hàng bị đặt nhầm, sử dụng hộp carton gấp hai đến ba lần, thói quen nghỉ việc vô tổ chức… Anh luôn trăn trở làm thế nào để giải quyết vấn đề một cách sáng tạo, và cuối cùng đã quyết định tự động hóa khâu chất hàng.
Eliot và người giám sát nhà kho đã rất lấy làm ngạc nhiên khi bản phân tích của Eliot chỉ ra rằng chi phí lắp đặt thiết bị tự động trị giá 60000 USD sẽ được hoàn lại trong vòng 8 tháng từ các nguồn tiết kiệm chi phí hoạt động. Khi hai người trong số họ bàn về sự cải tiến đầy kịch tính này, họ đã quyết định phải quyết định sự thay đổi ở tất cả 24 nhà kho.
Người quản lý cấp cao và giám đốc phân phối đã phê chuẩn mức chi phí đề nghị ở 24 nhà kho là 1,5 triệu USD. Paul, phó chủ tịch điều hành chung, nhìn qua bản đề nghị và nói với Cliff, một trong số các trợ lý của mình, rằng: ”Anh hãy xem xét bản đề nghị này và trong khoảng một tuần cho tôi biết liệu tôi có nên phê chuẩn nó hay không”. Cliff đọc qua bản báo cáo và phản ứng đầu tiên của anh ta là bản đề nghị này rất khả quan.
(Khả năng sẽ xảy ra điều gì khi bạn và hầu hết mọi người ở vị trí của Cliff nói với cấp trên của mình nên phê chuẩn bản đề nghị sau khi thực hiện một vài phép tính và ước tính chi phí?)
Cliff đã cân nhắc những thành viên trong số các đồng nghiệp và nhân viên khác trong công ty để cùng cộng tác với anh trong vịêc xét duyệt lại bản đề nghị này. Anh đã yêu cầu Bob, Terry, và George cùng thực hiện bởi vì họ hầu như đã quen với các công việc ở nhà kho và hạn chót một tuần đã không cho phép anh ta có thời gian cùng thực hiện với những người khác.
Cliff khởi đầu cuộc họp đầu tiên bằng lời phát biểu: ”Hãy bắt đầu bằng cách thắc mắc về mục đích của khu chất hàng nơi mà được nhận định là vấn đề khởi nguồn. Hãy nghĩ về các mục đích đó bằng nhiều cách có thể”.
Sau khi nhóm liệt kê khoảng 10 mục đích, Cliff tiếp tục: ”Bây giờ hãy sắp xếp những mục đích này và các mục đích khác mà chúng ta nghĩ ra khi đi từ phạm vi nhỏ đến lớn. Chúng ta bắt đầu bằng câu hỏi mục đích của phạm vi nhỏ nhất là gì. Sau đó lại tiếp tục hỏi ”mục đích của mục đích đó là gì” cho từng mục đích lớn hơn cho đến khi chúng ta gộp được những mục đích của khách hàng và khách hàng của khách hàng”.
Từ sự sắp xếp những mục đích này, nhóm đã chọn cách “phân phối sản phẩm của công ty cho các nhà buôn bán” như là một mục đích thực sự cần được thực hiện.
Cliff xây dựng dựa trên sự nhiệt tình mà mục tiêu tập trung này đặt ra, và yêu cầu nhóm phát triển bằng những ý tưởng có thể hoặc bằng những sự lựa chọn Giải Pháp Tương Lai. Nhóm đã nhận ra rằng tất cả các lựa chọn mới đều thông minh và sáng tạo hơn việc tự động hoá các khu chất hàng. Sau khi phát triển một phác thảo trong năm lựa chọn Giải Pháp Tương Lai, nhóm đã định hình được phương hướng thực hiện khả thi. Nhóm chọn cách ”chuyển hàng trực tiếp từ nhà máy đến khách hàng dựa trên đơn đặt hàng điện tử” như là một Giải Pháp Tương Lai hiệu quả trong hai năm kể từ bây giờ. Một kết quả gây ngạc nhiên đó là công ty có thể bán hết được số hàng ở 24 nhà kho.
Cliff đặt câu hỏi sau cho nhóm: ”Làm thế nào chúng ta có thể làm cho ý tưởng này khả thi trong thời điểm hiện tại và ở cùng một thời điểm mà công việc hướng tới Giải Pháp Tương Lai này?”.
Nhóm đã định nghĩa Giải Pháp Tương Lai trong các bước chi tiết và đồng nhất hơn đòi hỏi bắt đầu phải thực hiện. Kế hoạch được chỉnh sửa hợp lý, nó giới thiệu những khái niệm mới khi đã hoàn thành những sự thay đổi trước đó – chúng ta gọi kế hoạch này là Giải Pháp Tồn Tại. Ví dụ như, kế hoạch đã được dự tính sắp xếp lại một vài hoạt động sản xuất nhằm mang lại cho từng nơi sản xuất rất nhiều sản phẩm khác nhau để chuyển hàng theo đơn đặt hàng, và 4 nhà kho đã đồng nhất xử lý khâu chất hàng để chuyển tới những nhà kinh doanh nhỏ. Bao hàm trong kế hoạch là nhiều nhân tố khác nhau bao gồm (1) đào tạo các nhân viên hiện thời cho những vị trí mới, (2) sắp xếp các trường hợp có thể nghỉ hưu sớm, (3) thiết lập các mối quan hệ qua lại cần thiết giữa bốn nhà kho còn lại, các nhà máy và nhà trung chuyển, và (4) bố trí lại nhân sự. Tại cuộc họp sau, Cliff nói với Paul: “Ông đừng nên phê chuẩn bản đề nghị tự động hoá nơi chất hàng”. Paul ngỡ ngàng trước tin đó và rồi nhắc lại trong kinh ngạc: ”Tôi nên làm theo những gì anh nói sao?”.
Phản ứng bình thản của Cliff là, “Ông hãy bán 24 nhà kho đi và thực hiện chuyển hàng trực tiếp từ nơi sản xuất tới khách hàng”. Đến lúc này Paul thực sự kinh ngạc. Cliff đã phác thảo Giải Pháp Tương Lai và giải thích sự đề xuất Giải Pháp Tồn Tại là bán 20 kho hàng và giữ lại 4 kho cho những nhà kinh doanh với khối lượng thấp hơn sẽ thúc đẩy công ty hướng tới Giải Pháp Tương Lai. Thêm vào đó, Cliff đã chia kế hoạch hành động đề xuất cho 6 đến 12 tháng tới và sự cần thiết lập kế hoạch bổ xung để chuẩn bị cho những sự thay đổi sắp tới nhằm đưa biện pháp gần hơn với Giải Pháp Tương Lai.
Mặc dù việc tự động hoá các khu chất hàng có thể là một giải pháp công nghệ cao đầy tính sáng tạo, nhưng rõ ràng là giải pháp này sẽ rất tốn kém khi thực hiện mục đích sai lầm. Giải Pháp Tương Lai trong các hoạt động phân phối của công ty đã trở thành một lợi thế cạnh tranh mang tính chiến lược. Khi nhóm tiếp tục tìm cách di chuyển hệ thống tới Giải Pháp Tương Lai thông qua những người ủng hộ và đồng nghiệp, thì khuynh hướng thú vị về các sự kiện xuất hiện. Các cuộc trao đổi với một vài công ty khác cũng sản xuất các sản phẩm có vòng đời sử dụng tương đối ngắn ở các lĩnh vực không có tính cạnh tranh đã dẫn tới sự mở rộng Giải Pháp Tồn Tại; 4 kho hàng được mở rộng có thể được sử dụng để trung chuyển sản phẩm cho các công ty khác. Điều này đã mở ra cơ hội thu nhiều lợi nhuận cho công ty của Cliff.
Việc đưa ra những câu hỏi thông minh còn hơn cả một lời kêu gọi. Bốn câu hỏi chính của “phương pháp tiếp cận những câu hỏi thông minh” đã minh hoạ trong câu chuyện này là:
Những người liên quan – ai sẽ là người đóng góp vào nỗ lực sáng tạo giải pháp?
Mục đích – số mục đích có thể là gì khi giải quyết vấn đề nhằm quyết định xem mục đích nào thực sự cần thiết?
Giải Pháp Tồn Tại – chúng ta có thể làm gì trong hiện tại và trong tương lai để tiếp tục làm việc hướng tới Giải Pháp Tương Lai?
Cùng với sự sáng tạo không ngừng vốn có trong sự theo đuổi bốn câu hỏi chủ chốt này, còn có một viễn cảnh nữa về từng câu hỏi trong số đó đã tăng cường thêm tính liên tục trong sáng tạo. Đối với mỗi một câu hỏi, hãy sử dụng khái niệm sáng tạo cơ bản về sự phân kỳ hội tụ. Đó là, liệt kê (hay phân kỳ) càng nhiều càng tốt những ý tưởng sáng tạo cho câu hỏi; sắp xếp những ý tưởng thành những sự lựa chọn sống còn để cân nhắc câu hỏi đó; và quyết định (hay hội tụ) nên chọn sự lựa chọn nào cho giai đoạn đó.
Nói cách khác, kết quả của việc đặt ra một loạt câu hỏi này là một mẫu tư duy hiệu quả và sáng tạo hơn nhiều. Nó tạo ra Giải Pháp Tồn Tại dẫn tới trong tâm tưởng luôn luôn mong chờ sự thay đổi tức là luôn luôn tìm kiếm một cách sáng tạo để chuyển tới Giải Pháp Tương Lai và biến thể của nó sau này.
Theo Blog quản trị doanh nghiệp
