Ủy quyền cũng cần nghệ thuật (P2)

Ủy quyền là một phần quan trọng trong tiến trình quản lý : hoàn thành công việc thông qua người khác. Thật không may là kỹ năng này lại thường được thực hiện một cách vụng về và hầu hết các nhà quản lý đều không cảm thấy tự tin khi thực hiện việc ủy quyền. Kết quả là nhiều người trong họ phải gánh chịu những hậu quả nghiêm trọng do cố gắng tự làm mọi việc một mình. 

Ủy quyền là cách duy nhất để thực hiện đầy đủ các công việc thông qua người khác và phát huy hết tiềm năng của cơ quan, tổ chức. Hơn nữa, chúng ta đã tự lừa dối khi cho rằng một người có thể làm hết mọi chuyện. Bạn hãy thử nghĩ đến hàng loạt các công việc quản lý bị bỏ qua mà đáng lẽ chúng phải được quan tâm thích đáng.

Ủy quyền là trao cho nhân viên thẩm quyền và các nguồn lực để thực hiện một công tác. Nó còn mang ý nghĩa động viên họ. Tuy nhiên nhà quản lý vẫn là người chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng, và vì vậy, thật là vô lý khi tin rằng giữa việc phân phối công việc rồi quên bẳng nó đi và ủy quyền có điểm tương đồng đâu đấy. Thật không may là nhiều người không nhìn thấy được sự khác biệt này.

Ủy quyền là cho một người biết yêu cầu về kết quả công việc và trao cho anh ta thẩm quyền, tức là “Hãy làm theo cách của anh và yêu cầu được hổ trợ nếu anh thấy cần”. 

Ủy quyền có thể định nghĩa đơn giản là việc một nhà quản lý giao cho một người cộng sự thẩm quyền để hành động và ra quyết định thay cho nhà quản lý đó. Như vậy nó hàm ý rộng hơn là “thực hiện công việc thông qua người khác” mặc dù đây cũng là một phần của nó. Như trong hai định nghĩa trên đây đã đề cập, ủy quyền là giao cho nhân viên thẩm quyền để tiến hành một công tác và quyền chuyên quyết công tác đó được hoàn thành như thế nào. Đồng thời bạn phải chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của công tác đó, vì dầu sao chính bạn là nhà quản lý. 

Ủy quyền không phải chỉ là “phân phối công việc”, hoặc là “ra mệnh lệnh và chỉ thị”.

Khi nói về ủy quyền chúng tôi muốn nói đến ủy quyền một cách hiệu quả. Nhiều nhà quản lý ngỡ rằng mình đang ủy quyền nhưng thật ra họ chỉ thoái thác công việc hoặc đơn giản chỉ là ra lệnh cho nhân viên phải làm gì mà thôi. Chúng tôi cho rằng ủy quyền không hiệu quả cũng giống như không ủy quyền gì cả mà thôi. Thoái thác trách nhiệm hoặc chỉ thuần túy ra lệnh đều có hại cho uy tín của bạn và hiệu quả của cơ quan, tổ chức. 

Nếu bạn không ủy quyền một cách hiệu quả bạn có thể gặp những hậu quả sau đây : 

– Nhân viên phân tán vì không biết rõ hướng đi của cơ quan.

– Nhân viên lơ là trong công việc.

– Nhân viên không gắn bó với những gì đang xảy ra. 

– Tốn nhiều thời gian để phối hợp và giám sát.

– Lãng phí nguồn lực cơ quan.

– Các quyết định có chất lượng thấp.

Nếu bạn phân phối công việc kèm theo chỉ thị nghiêm ngặt hoặc ra lệnh, bạn đang điều hành chứ không phải ủy quyền. Nói cách khác, bạn giao công tác và bảo một người phải làm chính xác như thế nào và thường xuyên kiểm tra anh ta để đảm bảo rằng anh ta nhất nhất làm theo lời bạn. 

Khi bạn thoái thác công việc, bạn làm ngược lại điều trên đây. Bạn rũ bỏ tất cả trách nhiệm đối với công việc. Bạn thảy công tác cho nhân viên, bảo họ làm và đừng quấy rầy bạn “Trả lại cho tôi khi nào anh làm xong và đừng làm thặng xị lên”.

Chúng ta hãy xem các ví dụ sau đây để hiểu thế nào là ủy quyền một công việc :

1. Ông Đạo báo cho một nhân viên biết là anh ta phải cho tất cả các điểm bán hàng biết là sắp có một mặt hàng văn phòng phẩm mới. Ông ta gửi một mẫu tin : “Anh hãy lo việc này và báo cho tôi biết khi lào làm xong”.

2. Ông Đạo bảo một nhân viên rằng anh ta cần phải thông báo cho tất cả các nhà phân phối là sắp có một mặt hàng văn phòng phẩm mới. Ông Đạo gửi một thông báo nội bộ và một số tài liệu cho nhân viên nêu rõ : “Sao chụp các tài liệu sản xuất và bán hàng (đảm bảo chúng phải rõ nét) và gửi 2 bản cho mỗi điểm bán hàng trước thứ năm tuần tới”.

3. Ông Đạo giải thích cho một nhân viên cần phải làm gì (thông báo cho tất cả các điểm bán hàng về một mặt hàng văn phòng phẩm mới) và yêu cầu anh ta lên kế hoạch thực hiện sao cho tốt nhất và trở lại báo cáo cho ông ta sau một tuần lễ. Khi anh nhân viên đã thảo xong kế hoạch, anh ta sẽ thảo luận với ông Đạo. 

– Trong ví dụ đầu tiên, ông Đạo để cho nhân viên hoàn toàn tự lo liệu. Nhân viên có “bơi” hay là “chìm” cũng mặc kệ. Thậm chí ông ta cũng không cho hạn định về thời gian. Nếu như nhân viên có làm gì sai, ông Đạo cũng không biết cho đến khi mọi chuyện vỡ lở ra.

– Trong ví dụ 2, ông Đạo coi nhân viên như những cái máy vô tri vô giác. Ông ta hoàn toàn không để cho để cho nhân viên có cơ hội phát triển hoặc phát huy sáng kiến. Công việc sẽ hoàn tất, nhưng nhân viên không được lợi gì và cơ quan cũng vậy về lâu về dài. 

– Trong ví dụ sau cùng, ông Đạo ít nhất là tạo cơ hội cho người cộng sự được tham gia vào công việc một cách sáng tạo. Nhân viên có thể làm y hệt như ông Đạo muốn, nhưng bầu không khí tin tưởng và tôn trọng phát sinh trong quá trình công tác đó là một kết quả tưởng thưởng. Vậy bạn hãy nghĩ lại xem mình đã từng “ủy quyền” một công việc tương tự như thế nào. Có nhiều mức độ ủy quyền khác nhau mà bạn có thể sử dụng tùy theo công tác và trình độ năng lực của nhân viên. 

Chúng ta có thể phân thành năm mức độ như sau :

Mức độ này được áp dụng đối với nhân viên rất lành nghề mà bạn biết rõ về họ. Nó cũng có thể áp dụng cho các công tác nhỏ nhặt hoặc các công việc sự vụ hành chánh. Bạn cho nhân viên biết công công tác mà bạn cần hoàn thành và thời hạn yêu cầu. Việc làm như thế nào là do nhân viên quyết định. Bạn luôn sẵn sàng để nhân viên tham khảo ý kiến nếu cần.

Ở mức độ ủy quyền này, bạn giải thích công tác cho nhân viên và ra hạn chót để hoàn thành công việc. Bạn cũng xác định rõ thời gian gặp gở để thảo luận về mức độ tiến bộ của người được ủy quyền trong quá trình hoàn thành công việc. Nhân viên vẫn được tự do quyết định phương án tiến hành công tác nhưng định kỳ thông báo cho bạn về tiến độ. Bạn không nên phủ quyết các phương án và quyết định của nhân viên trừ phi điều đó thật sự cần thiết.

Bạn giải thích công tác cho nhân viên và yêu cầu anh ta hãy suy nghĩ về phương án mà anh ta sẽ tiến hành nó. Nhân viên được ủy quyền sau đó trình bày kiến nghị của anh ta cho bạn. Bạn có thể chấp nhận, hiệu chỉnh hoặc bác bỏ đề nghị của anh ta và xác định thời hạn hoàn thành cũng như thảo luận tiến triển của công tác. 

Ở hai mức độ 4,5 này, về căn bản, nhà quản lý chỉ ra lệnh cho nhân viên phải làm gì và làm thư thế nào, hoặc là không ủy quyền chút gì cả. 

Bây giờ chúng ta hãy xem xét những tác dụng tích cực của ủy quyền hiệu quả. Ủy quyền mang lại lợi ích gì cho nhà quản lý ? Mặc dù có vô số các lời biện hộ cho ủy quyền không hiệu quả, trên thực tế, bạn biết rằng dù thế nào bạn cũng phải ủy quyền. 

Trong phần này, chúng tôi nhắc lại những lợi ích chủ yếu của ủy quyền.

Ủy quyền cho phép bạn rảnh tay tập trung vào những công việc đặc biệt quan trọng, có mức đóng góp ở tầm những mục tiêu hàng đầu của cơ quan. Kết quả là bạn có thể gia tăng hiệu quả và hiệu lực công tác, đảm bảo hoàn thành công việc mà sử dụng sức lực bản thân ít nhất.

Ủy quyền là phương tiện tốt nhất để phát triển nhân viên của bạn. Thông qua ủy quyền, bạn đã giúp các nhân viên học tập nâng cao trình độ và từ đó tiềm lực của cơ quan cũng tăng lên.

Bằng việc ủy quyền có hiệu quả, bạn đã cho nhân viên thấy là bạn tin cậy họ và tin tưởng vào năng lực của họ. “Ủy quyền, việc trao thẩm quyền cho một người nào đó hành động như là người đại diện của bạn, là một biểu hiện quan trọng của sự tin cậy và là một phương tiện để hình thành trách nhiệm”.

Cuối cùng bạn có được những quyết định tốt hơn bởi vì các cá nhân tham gia vào việc ra quyết định (nhân viên) thông qua ủy quyền thường sâu sát với vấn đề “thực tế hàng ngày” của họ hơn là bạn.

Qua ủy quyền, nhân viên có được một số quyền tự chủ trên công việc.

Ủy quyền thành công thường để cho nhân viên tự do quyết định phải làm công việc như thế nào, từ đó nhân viên sẽ quyết tâm hơn để đạt được thành tích. Khi họ hoàn thành tốt công việc, họ cảm thấy hài lòng và hãnh diện. Chúng ta khó mà tìm ra lý luận nào bênh vực cho ủy quyền mạnh hơn là các luận điểm trên đây.

Ủy quyền có hiệu quả còn có khả năng nâng cao triển vọng nghề nghiệp của bạn. Thật vậy, người ta đánh giá bạn dựa trên mức độ đóng góp của đơn vị mà bạn quản lý đối với mục tiêu chung của cơ quan, dựa trên mức độ quan hệ của bạn đối với nhân viên tốt hay xấu và hiệu quả công tác của các thành viên trong đơn vị. Bạn chắc chắn không được khen ngợi nếu như tự mình làm mọi thứ. Ủy quyền cũng làm tăng vị thế và quyền hành của bạn với tư cách là nhà quản lý. Nếu bạn tin cậy nhân viên của mình thì họ ngược lại sẽ gắn bó với bạn. Điều này thường được phản ánh qua việc gia tăng hiệu suất làm việc.

Như vậy ủy quyền mang lại lợi ích cho chính bạn, cho nhân viên của bạn, cho đơn vị và cả cơ quan của bạn.

“Điều gì ngăn trở bạn ủy quyền !”

Hầu hết các nhà quản lý đều cảm thấy khó khăn khi ủy quyền. Họ có nhiều lý do khác nhau. Một số nhà quản lý e ngại ủy quyền ; họ sợ rằng nhân viên sẽ không thích họ nữa. Nếu bạn có ý nghĩ đó thì nên suy nghĩ lại. Giả sử như điều nầy có đúng, thì những nguy hại do không ủy quyền hiệu quả còn nghiêm trọng hơn nhiều.

Có ba yếu tố ngăn cản ủy quyền hiệu quả. Yếu tố thứ nhất xuất phát từ giả định của bạn về nhân viên. Yếu tố thứ hai liên quan đến những nỗi sợ hãi của con người (tất cả chúng ta đều có). Yếu tố thứ ba là do nhận thức bản thân đối với vai trò của bạn.

Một số giả định của bạn

Chúng ta hãy xem xét một số nguyên cớ giả định mà các nhà quản lý đưa ra để biện hộ cho việc không ủy quyền hiệu quả cho các cộng sự.

“Họ không đáng được ủy quyền”

“Họ không muốn có thêm việc”

“Họ sung sướng với những gì đang làm”

“Họ được trả lương hậu để làm công việc của họ”

“Họ có thể làm việc đó chừng nào họ trở thành nhà quản lý”

“Họ không đáng được ủy quyền !”

“Hầu hết các nhân viên thật sự không có năng lực. Tốt nhất là không nên tin cậy để giao phó công việc cho họ”. 

Tuy nhiên, những nhà quản lý hiệu quả đều biết rằng muốn thành công họ phải sẵn sàng mạo hiểm. Họ cũng hiểu được rằng ngay cả một nhân viên hiện tại chưa có được những kỹ năng cần thiết, thì họ cũng có thể được huấn luyện, thông qua ủy quyền, để hoàng thành một công tác. Điều này, trong tầm dài hạn, sẽ giúp bạn tiết kiệm thời gian và nâng cao năng suất, mức độ động viên đối với nhân viên, cũng như bạn sẽ quan tâm hơn đến nhu cầu phát triển của nhân viên.

“Họ không muốn có thêm việc !”

“Họ chỉ là những nhân viên còn trẻ và không thích gánh thêm nhiều trách nhiệm. Đối với họ, đó là những chuyện lặt vặt. Họ sẽ phàn nàn tại sao lại giao việc cho họ, rằng chính tôi mới là người được trả lương để làm công việc đó cơ mà”. 

Nếu bạn sử dụng lời biện hộ này bạn cần phải xem lại những giả thuyết quản lý về tại sao ngươi ta làm việc. Dĩ nhiên có một số nhân viên có thể phù hợp với mô tả trên, nhưng nói chung hầu hết các nhân viên đều muốn và cần những công việc thử thách, có nhiều trách nhiệm để phát triển. Hầu hết mọi người đều muốn được học tập và tiến bộ trong lĩnh vực nghề nghiệp mà họ lựa chọn và sẵn sàng làm việc để gặt hái thêm kinh nghiệm.

“Họ đã bằng lòng với những gì đang làm !”

“Họ không quan tâm đến sự phát triển cũng như không có tham vọng, vì vậy cũng không cần kinh nghiệm về thẩm quyền ủy quyền cũng như việc nhận lãnh trách nhiệm”. 

Các nhà quản lý có kinh nghiệm đều nhận thức rằng hầu hết các nhân viên quan tâm đến việc phát triển. Thông thường họ có vẻ không quan tâm đến nó là vì họ chẳng bao giờ được tạo cơ hội để nâng cao trình độ và phát triển. Nếu nhân viên không được tạo những cơ hội như vậy, họ có thể trở lên lãnh đạm và mất đi sự động viên cũng như những hoài bảo, khát vọng.

“Họ đã được trả lương hậu để làm công việc của họ !”

“Tại sao tôi lại phải mất thì giờ để huấn luyện và phát triển họ. Chẳng phải là chúng ta đã có một phòng chuyên lo về chuyện đó rồi sao ? Hơn nữa, họ được thuê mướn để làm một công việc và phải làm được việc đó mà không cần sự trợ giúp của tôi”. 

Lời biện hộ này có thể ngăn trở việc ủy quyền hiệu quả.

Những nhà quản lý suy nghĩ như vậy có thể coi như đã chọn lầm nghề. Một trong những nhiệm vụ chủ yếu của thà quản lý là hoàn thành mục tiêu của tổ chức thông qua quá trình làm việc cùng với nhân viên của mình và phát triển họ.

Những nhà quản lý nào không phát triển nhân viên của mình thông qua ủy quyền chắng bao lâu sẽ phải đối diện với sự việc, trong trường hợp tốt nhất, là họ phải lãnh đạo những nhân viên ù lì, không hiệu quả, hoặc giả tệ hơn, là chính nhà quản lý sẽ mất việc.

“Họ có thể làm việc đó chừng nào họ trở thành nhà quản lý. Không phải bây giờ !”

Những nhà quản lý có ý nghĩ như thế này nên suy nghĩ lại về quá trình họ đạt được vị trí như ngày hôm nay. Trong hầu hết các trường hợp có thể đều là do cấp trên của họ tin cậy đầy đủ và ủy quyền cho họ những công tác có ý nghĩa. Dĩ nhiên có những công tác mà bạn không thể ủy quyền. Nhiệm vụ của bạn là xác định công tác nào có thể và không thể ủy quyền.

– Nỗi sợ hãi

“Nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách”

“Nếu họ làm tốt hơn tôi, tôi có thể không còn cần thiết nữa”

“Tôi có thể mất tiếng tăm mà hiện tôi đang có”

“Tôi để cho Ngọc làm một công việc cách đây 2 năm và anh ta làm hỏng nó. Tôi có thể gặp rắc rối to”.

Những mối lo sợ thư thế này có thể khiến cho bạn trở nên cuồng tín hơn trong việc kiểm tra và quan tâm đến hình ảnh, địa vị của mình hơn là nhân viên của bạn. Xu hướng nghiên về việc tự bảo vệ mình biểu hiện dưới hình thức chối bỏ trách nhiệm khi phạm sai lầm, hạ thấp các cộng sự phạm khuyết điểm hoặc là từ chối ủy quyền trừ những công việc lặt vặt tầm thường.

“Tôi không muốn họ có những ý tưởng !”

“Hiện nay mọi thứ đều ổn cả. Tôi hoàn toàn kiểm soát được họ. Họ có thể thức tỉnh hơn với cuộc sống đơn giản này nếu tôi trao cho họ trách nhiệm. Và chuyện gì sẽ xảy ra nếu họ bắt đầu nghĩ rằng họ có thể làm công việc của tôi ? Như vậy tôi sẽ không còn cần thiết nữa và đặc biệt nếu họ thật sự làm cái gì đó tốt hơn tôi. Hơn nữa, mọi người đều cho rằng tôi giỏi nhất trong mọi chuyện cơ mà !”. 

Những nổi sợ hãi này có thể là cội nguồn thật sự của sự lo âu và thấp thỏm.

Những nhà quản lý hiệu quả đều nhận thức rằng họ không thể làm hoàn hảo công việc nếu như chính họ làm tất cả mọi thứ. Các cơ quan, tổ chức ngày nay rất ư là phức tạp. Các nhà quản lý thành công cũng nhận thức rằng một phần trong nhiệm vụ của họ là phát triển và đề bạt các nhân viên có năng lực vì lợi ích của cơ quan, tổ chức. Nếu như một nhân viên làm được một điều gì đó tốt hơn bạn, và nếu như bạn công nhận và tận dụng được điều này, thì nói chung bạn càng có giá trị hơn đối với cơ quan. Bạn nên ý thức được điều này.

Một số nhà quản lý cũng lo sợ rằng nếu như họ ủy quyền các công việc quan trọng, họ có thể mất tiếng tăm của người lãnh đạo. Thật ra vị thế của họ gia tăng nếu như đơn vị của họ làm việc hiệu quả.

– Niềm tin cá nhân

“Tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều”

“Nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanh hơn nhiều”

“Tôi thích lúc nào cũng bận rộn”

“Tôi phải làm việc lâu hơn và chăm chỉ hơn họ”

“Tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều !”

“Nếu bạn muốn công việc hoàn thành một cách tốt đẹp, hãy tự mình làm lấy”. 

Đa số chúng ta làm việc theo nguyên tắc này bởi vì nó đơn giản hóa cuộc đời của chúng ta. Chúng ta không cần phải bận tâm tới việc phải giao tiếp thế nào cho phù hợp. Bởi vì bảo những người khác làm một công việc gì đó cũng là một điều khó khăn. Chúng ta sẽ cảm thấy đơn giản hơn khi cho rằng chính mình có thể làm công việc tốt hơn. 

Thật ra những nhà quản lý hiệu quả đều biết rằng điều đó là sai. Họ hiểu rằng có nhiều người khác cũng làm công việc tốt như họ, nếu không muốn nói là tốt hơn họ. 

Cho nên, tin rằng chúng ta luôn luôn có thể làm việc tốt hơn người khác chẳng qua chỉ là cảm giác của chúng ta mà thôi.

“Nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanh hơn nhiều !”

“Tại sao tôi lại phải nhờ một người khác làm công việc khi mà chính tôi có thể làm với phân nửa thời gian mà thôi ?”. 

Điều này có thể hoàn toàn chính xác. Bạn có thể làm công việc đó nhanh hơn nhiều. Tuy nhiên, đây không phải là khía cạnh duy nhất của vấn đề mà ta cần cân nhắc. Chúng ta hãy nhớ lại những lý do chính để ủy quyền : giải phóng thời gian của bạn cho những công tác quan trọng và là một phương tiện để phát triển nhân viên.

Đầu tư thời gian khi bạn bắt đầu ủy quyền một công tác có thể thu lại kết quả trong tương lai : thông qua ủy quyền, bạn phát triển một nhân viên để cuối cùng tự anh ta có thể hoàn thành công việc và như vậy giải phóng thời gian của bạn.

“Tôi thích lúc nào cũng bận rộn !”

“Tôi cảm thấy hãnh diện nếu tôi bận rộn suốt ngày; người ta trả lương cho tôi vì chuyện đó cơ mà”.

Nhiều nhà quản lý thích tỏ ra bận rộn trong công việc ; điều đó khiến họ cảm thấy mình quan trọng. Nó cũng là cái cớ để họ lẫn tránh những công việc khó khăn và quan trọng hơn mà họ phải đối diện. Bạn hãy suy nghĩ xem bạn thật sự có mặt ở đó để làm gì. Có phải là để làm những công việc mà những người khác có thể hoàn thành dễ dàng hay là làm thay cho họ ?

Một số nhà quản lý nghĩ rằng họ phải làm việc lâu hơn không có ý nghĩa mà chính ra là phải làm việc “thông minh” hơn : chính ủy quyền mới mang lại điều đó.

Bạn có lẽ đã nghe tất cả những lời biện hộ trên đây lúc này hoặc lúc khác. Thật ra, nếu suy nghĩ kỹ, cũng có khi chính bạn đã sử dụng những biện hộ tương tự.

Tăng cường sự ủy quyền

Nhà quản lý giỏi sẽ quan tâm đến kết quả công việc của cơ quan, đơn vị hoặc là lĩnh vực trách nhiệm. Cơ quan, đơn vị có làm hết những công việc đặt ra cho nó hay không ? Nó có đạt được hiệu quả công việc tối ưu hay không ? Nhà quản lý giỏi cũng nhận thức rằng sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để quản lý thành công. Một lãnh đạo làm mọi công việc thì không thể nào xây dựng một cơ quan thành công về mọi mặt. 

Khi xem xét vấn đề ủy quyền, nhà quản lý lên tự hỏi một số câu hỏi quan trọng sau đây :

– Tôi có thật sự sử dụng hết năng lực của nhân viên chưa ?

– Có người nào khác có thể làm công việc và có lợi cho người đó không ?

– Tôi có nghĩ rằng tôi rất cần thiết hay không ? 0

– Tôi biết rằng tôi đang bận rộn vì những công việc quan trọng. 

– Có ai khác có thể làm công việc này không ?

Đầu tiên, bạn cần phải biết năng lực của các nhân viên của bạn ; dưới hình thức một bảng thống kê chẳng hạn. Kế đó bạn cần cân nhắc những năng lực đó một khi ủy quyền cho những công tác mà bạn có thể ủy quyền. Bạn ủy quyền những gì ?

“Có người nào khác có thể làm công việc đó hay không ?”

Đây là câu hỏi đáng được đặt ra trước mỗi công tác mà bạn phải ủy quyền. Bạn phải chấp nhận rằng những người khác có thể làm công việc theo cách khác với bạn hoặc là không nhanh như bạn, nhưng họ có khả năng và có thể phát triển nhờ có thêm kinh nghiệm qua việc nhận lãnh trách nhiệm. 

Tuy nhiên, bạn hãy chú ý là không được chỉ ủy quyền toàn những công việc tầm thường, lặt vặt. Nếu bạn làm như vậy, việc ủy quyền không còn là dịp để phát triển nhân viên hoặc sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả, mà chỉ là phương tiện để bạn tống khứ đi những công việc vô vị.

“Tôi có thật sự cần thiết hay không ?”

Lo sợ và nghi ngờ cũng có hại cho việc ủy quyền. Nó làm cho chúng ta trở nên quá sức hẹp hòi trong cung cách làm việc và quên đi nhu cầu phát triển của nhân viên cũng như của tổ chức. Một nhà quản lý già dặn nhận thức rằng tất cả chúng ta có thể vô dụng về một số phương diện nào đó – điều đó đáng buồn nhưng lại là sự thật.

“Có người nào khác làm được công việc này không ?”

Nhà quản lý hiệu quả biết rằng có những công việc quan trọng cần sự quan tâm của ông ta. Thay vì để cho những công việc không quan trọng làm gián đoạn những hoạt động thiết yếu như hoạch định, động viên, giám sát, v.v…, bạn hãy tự hỏi liệu có người nào khác thay bạn để đảm nhiệm công việc này hay không.

Ủy quyền hiệu quả là sự cân bằng giữa trao quyền giải quyết công việc để giải phóng thời gian quý báu của bạn và việc phát triển nhân viên. Để có thể làm được điều này, bạn cần phải biết việc nào có thể ủy quyền được và việc nào không.

Nếu có thể, bạn nên lập kế hoạch trước: tránh để nước đến chân mới nhảy. Lập kế hoạch cho những công việc ủy quyền trước tiên. Bạn không nên ngồi chờ và chỉ ủy quyền vào giờ chót. Người được ủy quyền cần thời gian để lập kế hoạch hành động. Luôn làm việc trong tình trạng gấp gáp thì khó mà chu đáo và kỷ lưỡng được.

Hãy suy nghĩ phần việc nào của bạn có thể ủy quyền và phần nào không. Cũng cần phải ưu tiên cho những công tác mà bạn có thể ủy quyền.

Bạn ủy quyền những gì ?