Căn cứ tái cấu trúc thang bảng lương để đánh giá bảng lương

Không thể có một thang, bảng lương chung cho tất cả các doanh nghiệp, mà ở đó việc trả và tăng lương chủ yếu dựa trên thâm niên làm việc và bằng cấp người đó có chứ không phải công việc cần. Cứ có bằng đại học là chuyên viên, trưởng/phó phòng chỉ hưởng phụ cấp trên lương tối thiểu, định kỳ 3 năm là xét tăng lương v..v.

Nhân viên lương xấp xỉ Trưởng phòng, lao động giản đơn thâm niên nhiều năm cũng có thể lương cao bằng những kỹ sư, cử nhân có năng lực đang là thực trạng ở nhiều doanh nghiệp. Sự bất hợp lý, tính bình quân chủ nghĩa …cũng là những lời ca thán thường nhật của người lao động, đặc biệt là lớp trẻ và đội ngũ quản lý.

Có lẽ, đây là một trong những nguyên nhân chính yếu dẫn đến tình trạng “khó thu hút và mất dần nhân tài” tại các doanh nghiệp này. 

Đánh giá giá trị công việc (Job Evaluation) là một nhiệm vụ cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Các chức danh công việc đều được đánh giá lại hàng năm khi có những thay đổi về chức trách, nhiệm vụ và nội dung công việc hoặc khi một chức danh mới được thiết lập. Kết quả đánh giá giá trị công việc là cơ sở quan trọng để thiết lập nhóm/ngạch lương, xây dựng thang bảng lương nhằm đảm bảo trả lương công bằng, khuyến khích lao động và có luận cứ thuyết phục. 

Xác định giá trị công việc là việc phân hạng, xếp nhóm/ngạch các chức danh trên cơ sở đánh giá một cách có hệ thống các yếu tố cấu thành lao động như kiến thức, kinh nghiệm, mức độ phức tạp và trách nhiệm v..v. theo yêu cầu công việc.

Phân tích và mô tả công việc một cách rõ ràng, đầy đủ, sát thực là cơ sở quan trọng để xác định giá trị công việc đối với từng chức danh. Các yếu tố đánh giá đều phải được “chụp ảnh” một cách chính xác.

Điều này có thể được thực hiện bằng các phương pháp quan sát, phỏng vấn, điều tra phiếu hỏi v..v. Qua đó, người lao động biết rõ mình phải làm gì và doanh nghiệp mong đợi gì từ họ, giá trị công việc của họ khác với chức danh còn lại trong tổ chức như thế nào. 

Có nhiều phương pháp đánh giá và xếp hạng giá trị công việc như: (i) Chấm điểm theo yếu tố lao động (Point-factor method); (ii) Phân loại chức danh (Classification); (iii) Xếp hạng (Ranking) và (iv) So sánh với thị trường lao động (Market comparison).

Mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm riêng về thời gian, chí phí thực hiện cũng như tính chính xác của kết quả đánh giá. Trong số đó, phương pháp Chấm điểm (Point-factor method) được sử dụng phổ biến nhất trên thế giới ở cả khu vực công và tư.

Theo phương pháp này, các khía cạch hay yếu tố lao động được xác định thành các mức độ điểm số để đánh giá. Tổng số điểm của mỗi chức danh sẽ là căn cứ để xếp hạng nhóm/ngạch trong thang bảng lương của doanh nghiệp. Tất nhiên, điểm số cao sẽ được xếp ở nhóm/ngạch lương cao hơn 

Việc đánh giá và xếp hạng giá trị công việc thường gây tâm lý lo sợ mất việc hoặc bị giảm lương ở một bộ phận người lao động nào đó. Mặc dù, điều đó có thể là cần thiết và hợp lý với tổ chức thì Hội đồng tiền lương vẫn nên chuẩn bị kỹ công tác tuyên truyền, phổ biến để người lao động hiểu và ủng hộ quá trình đổi mới của doanh nghiệp.

Mọi sự e ngại, né tránh, dĩ hoà vi quý….đối với vấn đề tiền lương đều chỉ làm chậm quá trình đổi mới, phát triển và hội nhập của doanh nghiệp. Thiết lập sự công bằng, minh bạch trong việc trả lương với tinh thần xây dựng, đổi mới, thiết nghĩ đó cũng là một phần của văn hoá doanh nghiệp. 

Mục tiêu của hệ thống tiền lương

• Hợp lý và hiệu quả: Xét tương quan giữa lợi ích của người lao động và khả năng của doanh nghiệp 

• Công bằng: Đảm bảo sự công bằng tiền lương giữa các chức danh công việc 

• Cạnh tranh: Có khả năng khuyến khích, thu hút và lưu giữ nhân tài. 

• Dễ hiểu và dễ áp dụng: Hệ thống phải dễ hiểu, dễ truyền đạt và áp dụng.