(Cần tìm các phương pháp đánh giá phù hợp)
“Bàn tay thép” – triển khai ý tưởng
Xác định những người thuộc nhóm C
Theo kết quả của cuộc khảo sát, chỉ có 16% những quản lý được hỏi đảm bảo rằng công ty của họ có thể xác định chính xác các nhóm nhân viên theo hiệu quả làm việc ở các bộ phận cấp cao.
Để xác định được những nhân viên nhóm C các công ty cần vạch rõ các mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hoạt động.
Ban quản lý phải đặt mục tiêu rõ ràng cho từng bộ phận và căn cứ vào đó để đánh giá thành quả cho mỗi cá nhân.
Cũng cần chỉ ra hệ thống năng lực cần có ban lãnh đạo công ty. Cụ thể đó là những kỹ năng và cách cư xử mà nhân viên trông đợi ở họ.
Tổng Giám đốc và ban lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong việc đề ra các hạn mức đủ cao và phù hợp với mục tiêu chung của cả công ty.
Để đánh giá các mức hiệu quả làm việc, quyết định của các nhà quản lý cần dựa trên một hệ thống xếp hạng đơn giản.
Trong bài viết này chúng ta đang nói đến hệ thống phân loại những nhân viên thuộc nhóm A, B và C. Tuy nhiên, cũng có thể sử dụng nhiều hệ thống phân loại khác.
Một số công ty xếp loại bằng một mạng lưới biểu đồ, trong đó có một trục thể hiện thành tích và trục còn lại thể hiện khả năng.
SunTrust[1] đã phân 200 quản lý hoạt động thị trường của mình thành bốn nhóm:
nhóm quản lý phát triển thị trường lớn
nhóm quản lý phát triển thị trường nhỏ
nhóm quản lý duy trì thị trường
nhóm quản lý phụ trách các thị trường mới (những thị trường mới này thường phải đương đầu với nhiều khó khăn).
Thử thách lớn nhất là các quản lý sử dụng những tiêu chuẩn đánh giá này để phân loại nhân viên như thế nào.
Nếu không có một quy trình đánh giá khiêm khắc, kết quả xếp loại thường có thể đoán trước được: hầu hết mọi người sẽ được xếp vào loại “rất tốt” hoặc “tốt”.
Vì vậy, lãnh đạo cấp cao của một công ty cần tìm kiếm các phương pháp đánh giá khác phù hợp hơn.
Chẳng hạn họ có thể tổ chức các buổi thảo luận thẳng thắn, thậm chí là tranh luận về yêu cầu cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty và mức độ hệ trọng của vấn đề thiếu vắng nhân tài.
Với cách cung cấp thông tin đó, họ sẽ đặt ra các mục tiêu cho bộ phận quản lý bị xem là làm việc kém hiệu quả.
Không có thắc mắc nào về việc những phương pháp mới này có thể gây tranh cãi và có thể còn có vấn đề. Người ta thường phản ứng tiêu cực với ý tưởng về việc đề ra định mức hiệu quả hoạt động một cách nghiêm ngặt.
Nhưng trong các tổ chức có sự chấp nhận rộng rãi việc phân loại cao nhất và thấp nhất hiệu quả làm việc của nhân viên, thì cũng không nhất thiết phải quá cứng nhắc trong việc sử dụng các phương pháp phân loại.
Ở đây, ban quản lý nắm được mục đích chung và được xem là đủ độ tin cậy để có thể phân bổ lại các mục tiêu. Với các tổ chức có sự chống đối lớn thì có thể sẽ phải áp dụng những biện pháp đánh giá cứng rắn hơn.
Ngoài ra, số lượng của nhóm nhân viên được đánh giá cũng phải đủ nhiều để có thể phản ánh được mức độ điển hình của hiệu quả làm việc trong công ty (số lượng này ít nhất là 30 người).
Chúng ta thấy rằng, khi phân biệt những người làm việc hiệu quả nhất và những người làm việc kém hiệu quả nhất, rõ ràng cách đánh giá tương đối dễ thực hiện hơn cách đánh giá tuyệt đối.
Chẳng hạn, khi gặp khó khăn trong việc đánh giá thành tích làm việc của Mary theo các tiêu chuẩn được đề ra bởi các nhà quản lý tầm cỡ thế giới, ban quản lý vẫn có thể có cách đánh giá khác như: thành tích của Mary cao hơn Pete và thấp hơn Nancy.
Cách đánh giá tương đối này cũng chỉ ra mục tiêu của quá trình là tiếp tục nâng cao hiệu quả làm việc của những nhóm nhân viên có tài năng trong công ty bằng cách :
Để đánh giá chính xác nhân viên và có được cái nhìn đầy đủ về điểm mạnh và yếu của họ cần dựa vào một lượng thông tin phong phú cùng những cách nhìn nhận đa chiều.
Tham gia đánh giá hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên phải có ít nhất ba thành viên trong ban lãnh đạo cấp cao.
Các công ty tốt nhất cũng sử dụng phản hồi 360o và phương pháp tự đánh giá của mỗi cá nhân.
Một số nhà lãnh đạo thỉnh thoảng còn tổ chức các buổi nói chuyện với cấp dưới. Qua đó, họ sẽ biết được quan điểm của các nhân viên về những việc nào có thể tiếp tục và những việc nào không thể.
Những buổi nói chuyện này cũng có thể cung cấp rất nhiều những thông tin hữu ích về hiệu quả công việc của các quản lý.
Phê duyệt kế hoạch hành động cho những nhân viên nhóm C
Một khi các nhà lãnh đạo xác định được những nhân viên làm việc kém hiệu quả, họ phải vạch rõ kế hoạch hành động cụ thể cho mỗi nhân viên trong 12 tháng tiếp theo.
Kế hoạch này sẽ dựa vào những điều cân nhắc sau:
Liệu những nhân viên đó có muốn nâng cao hiệu quả làm việc của mình không?
Liệu họ có đủ những kỹ năng mà công ty cần hay không?
Những kỹ năng đó có phù hợp với công việc hay không?
Khoảng thời gian họ làm công việc này có quá ngắn để có thể đánh giá hiệu quả công việc của họ hay không?
Có điều gì trong cuộc sống riêng của họ ảnh hưởng đến công việc hiện tại hay không? Người đó đã nhận được những lời cảnh báo, sự giúp đỡ và lượng thời gian là bao nhiêu?
Sau đó, thực hiện một trong ba phương án sau:
Nâng cao hiệu quả làm việc cho những nhân viên nhóm C ít nhất cũng đạt đến mức của một nhân viên nhóm B
Chuyển những nhân viên thuộc nhóm C sang làm một công việc khác phù hợp hơn với các kỹ năng của họ
Yêu cầu họ thôi việc
Tất nhiên, một số nhân viên nhóm C có thể cải thiện được đáng kể hiệu quả làm việc của mình nếu họ nhận được sự hướng dẫn và ủng hộ tích cực.
Với những người này cần phải nêu ra: những kỹ năng và kết quả cần được chứng minh, những hạn thời gian rõ ràng để hoàn thiện quá trình, và chi tiết về những hỗ trợ cần thiết.
Thông điệp dành cho các nhân viên nhóm C phải rõ ràng và mang tính chất khuyến khích.
Các nhà lãnh đạo cần phải hiểu rằng, chỉ một số nhân viên nhóm C có thể thay đổi, còn một số khác thì không. Cần phải chú ý điều này, nếu không sự đầu tư của họ sẽ là vô ích.
Khi những nỗ lực thay đổi đã thất bại, các công ty sẽ phải chấp nhận việc chuyển những nhân viên nhóm C sang một công việc khác phù hợp hơn hoặc yêu cầu họ nghỉ việc.
Home Depot, Sun-Trust, và Intel[2] là ba công ty đầu tiên cố gắng tìm kiếm vai trò của những nhân viên nhóm C để họ có thể cống hiến tốt hơn.
Điển hình là công ty Home Depot. Công ty này thậm chí đã cân nhắc việc giáng chức: nếu một quản lý kho hàng làm việc hiệu quả được thăng chức thành quản lý khu vực, nhưng anh ta lại không thể làm tốt công việc ở vị trí mới, thì có thể công ty sẽ chuyển người này trở về vị trí làm việc cũ.
Thường thì có một số người đồng ý quay lại, nhưng số đông lại muốn nghỉ việc. Cách giải quyết này cho phép những nhân viên đó có thể ở lại công ty nếu muốn, và cũng là một cách để công ty tác động đến những nhân tài của họ.
Nhưng công ty cũng phải chấp nhận những rủi ro khi thay thế những nhân viên đã thành thạo ở một vị trí quản lý quan trọng hoặc chuyển từ sai lầm này sang một sai lầm khác.
Những công ty không dám chấp nhận rủi ro, như GE[3], Arrow Electronics[4], và Perkinelmer[5] đã yêu cầu những nhân viên không cải thiện được hiệu quả làm việc rời khỏi công ty.
Tất nhiên, ngoại trừ trường hợp rõ ràng không có sự phù hợp giữa nhân viên đó và vị trí công việc.
Bill Conaty, Phó Giám đốc Nhân sự của GE, giải thích nguyên tắc của công ty: “Chúng tôi tiếp tục tăng định mức thành tích cho tất cả nhân viên. Bởi vì, càng sớm đánh giá công bằng các vấn đề về thành tích thì càng có thể giải quyết tốt hơn các vấn đề liên quan”.
Theo Beth Axelrod, Helen Handfield-Jones, và Ed Michaels // Tuanvietnam
