Chúng tôi xin giới thiệu loạt bài viết “Câu chuyện phân phối” được đăng trên diễn đàn Quản trị và Khởi nghiệp của tác giả Đỗ Xuân Tùng. Mời độc giả đón đọc.
Đây không phải là công ty tôi trực tiếp tham gia quản lý, tuy nhiên, trong quá trình làm việc trên địa bàn, tuyển dụng và huấn luyện cũng như họp rà soát hàng ngày, tôi có gặp nhiều nhân viên từ công ty đó xin sang công ty mình đang quản lý, nên câu chuyện này tôi chứng thực được.
Hiện trạng
Đây là câu chuyện trong ngành dược và thực phẩm chức năng. Một công ty khá thành công với sản phẩm của mình, đầu tiên để phát triển thị trường họ tuyển dụng nhân sự chính thức tại các tỉnh. Do có hỗ trợ quảng cáo và PR rầm rộ lại thêm chế độ cho công nợ khá thoải mái, sản phẩm được đại lý và người tiêu dùng đón nhận nồng nhiệt.
Sau một thời gian, ban giám đốc thấy rằng, sản phẩm bán tốt quá không cần phải dùng tới sales chính thức mà hoàn toàn có thể dùng cộng tác viên để bán hàng vẫn đạt chỉ tiêu doanh số mà chi phí lại ít hơn hẳn nên chuyển sang hỗ trợ đội ngũ không chính thức đó để mặc đội sales dần dần bỏ việc hết.
Hàng vẫn chạy và thậm chí còn gia tăng doanh số nhanh hơn nữa, nhiều cửa hàng thuốc ở dưới tỉnh còn trực tiếp gọi điện đặt hàng từ công ty. Tin chắc vào cách làm rất đúng của mình, công ty tiến thêm bước nữa, tăng cường đội ngũ nghe điện thoại nhận đơn hàng, rồi sau đó tiến tới giảm chi phí tối đa, tăng nhanh vòng quay tài chính. Công ty này biến các cộng tác viên thành đại lý không chính thức tại từng tỉnh bẳng cách yêu cầu họ trả tiền mua hàng trước, rồi mới giao hàng về cho họ. Do hàng bán được, cộng tác viên chấp nhận và đầu tư tiền để mua hàng của công ty.
Tuy nhiên, tới đây thì tình hình bắt đầu thay đổi. Sau một thời gian áp dụng cách thức này, do khả năng tự quản lý rất kém, cộng tác viên không thể nắm được chính xác mình có lãi hay không khi cứ một đằng phải cho nợ, thu tiền thì nhỏ giọt, một đằng phải trả trước. Họ dần rời bỏ công ty sang chỗ khác làm, số cộng tác viên sụt giảm nhanh chóng.
Sau một thời gian, doanh số công ty xuống dốc không phanh và giờ thì hầu như chỉ bán cầm chừng trong khi hàng đối thủ cạnh tranh thì rình rập lúc nào cũng sẵn sàng thay thế tại từng cửa hàng.
Bài học
• Đôi khi sự phát triển nhanh quá mức của một sản phẩm trên thị trường ẩn chứa đằng sau một lý do không hề dễ chịu, trong câu chuyện này là việc công ty không có cách để đo năng lực thực tế của thị trường. Khi phát triển nhanh hơn mức công ty có thể hình dung, thì họ chỉ lý giải đơn giản là do sản phẩm tôt, có làm quảng cáo nên bán ổn!
• Quảng cáo và PR thường được ví như không quân đánh dập thời gian đầu, sales thì được coi như quân đánh bộ sau đó phải tiến vào vùng đất vừa mới được phát quang. Dùng không quân có thể dọn đường nhưng không thể bình định nếu không dùng tới đội sales đúng nghĩa.
• Doanh số là kết quả chứ không bao giờ là thước đo duy nhất nếu doanh nghiêp muốn phát triển lâu dài. Hệ thống khách hàng bền vững và liên tục mở rộng mới là tài sản lớn nhất của từng doanh nghiệp.
• Giảm chi phí để gia tăng lợi nhuận có thể là một lựa chọn tốt nhưng chỉ khi việc giảm chi phí đó đã được đánh giá hết về khả năng rủi ro trong dài hạn.
Theo Nhịp Sống Kinh Tế
