Tư duy chiến lược – Thay đổi là cần thiết

Chưa bao giờ hai từ “chiến lược” được các doanh nghiệp Việt Nam nhắc đến nhiều như thời gian gần đây. Nào là “chiến lược phát triển”, “chiến lược kinh doanh”, “chiến lược marketing”, “chiến lược nhân sự”…

Và tất cả những chiến lược này, tựu trung đều phục vụ cho mục tiêu phát triển bền vững. Tuy nhiên, trên thực tế, để có thể nhận thức đúng về chiến lược, cần có sự thay đổi về tư duy, mà trước hết là tư duy của người đứng đầu doanh nghiệp.

Sự khác nhau cơ bản trong chiến lược của các tập đoàn đa quốc gia và các doanh nghiệp Việt Nam nằm ở bốn khía cạnh chính: nhận thức về khái niệm chiến lược, cách thức lập chiến lược, cách thức triển khai chiến lược, cách thức kiểm soát và đánh giá chiến lược.

Bất kỳ mô hình hay cơ cấu tổ chức nào ra đời cũng nhằm phục vụ một chiến lược nào đó. Chiến lược là tiền đề, là thứ không thể thiếu đối với mô hình hoạt động và cấu trúc của tổ chức. Chiến lược công ty quyết định mô hình và cơ cấu tổ chức của công ty (thường là công ty đa ngành), chiến lược kinh doanh quyết định mô hình và cơ cấu của một đơn vị kinh doanh (hay công ty kinh doanh đơn ngành).

Các tập đoàn, công ty đa quốc gia không bao giờ thiết kế một mô hình hay cấu trúc ổn định khi chưa lập được chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh cụ thể.

Trong khi đó, không ít doanh nghiệp Việt Nam lại tư duy theo hướng ngược lại. Họ mày mò, xây dựng mô hình, cơ cấu tổ chức, và liên tục thay đổi tổ chức, nhân sự trong khi chưa hề định hình một chiến lược rõ ràng nào.

Thậm chí, có doanh nghiệp còn xem chiến lược là sản phẩm của mô hình và cơ cấu tổ chức, chiến lược được sinh ra để phục vụ cho mô hình và cơ cấu hiện hữu.

Từ nhận thức này, doanh nghiệp cứ loay hoay vẽ tới vẽ lui sơ đồ tổ chức, tách – nhập – giải thể, thêm – bớt phòng ban, thay đổi nhân sự… Và, sự bất ổn tổ chức kéo theo hàng loạt bất ổn khác trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.

Cần phân biệt hai khái niệm chiến lược (strategy) và chiến thuật (tactic). Cùng là sự lựa chọn cách thức, con đường (way) kinh doanh, nhưng chiến lược hướng đến những mục tiêu dài hạn (long – term objective) trong năm, mười năm; trong khi chiến thuật chỉ là những giải pháp ngắn hạn (short – term objective) thực hiện trong vài tháng đến một năm.

Chiến lược thường mang tính chủ động (proactive) – vạch ra một con đường đi chính, xuyên suốt; trong khi chiến thuật thường mang tính đối phó (reactive), ứng biến với những tình huống trên đường đi trong khi vẫn giữ nguyên hướng đi và luôn bám vào trục đường đã định.

Chiến lược thường đòi hỏi việc sử dụng nguồn lực lớn và dài hơi, trong khi chiến thuật chỉ cần sử dụng nguồn lực nhỏ trong một giai đoạn ngắn. Chiến lược, nếu thành công, sẽ mang lại kết quả lớn, còn nếu thất bại thì hậu quả cũng khôn lường; trong khi đó, chiến thuật thường mang lại kết quả nhỏ, hậu quả nhỏ…

Từ nhận thức về khái niệm dẫn đến nhận thức về vai trò. Các công ty nước ngoài xem chiến lược có tầm quan trọng đặc biệt, là mối quan tâm hàng đầu, định hướng cho mọi hoạt động kinh doanh.

Tương tự khi người đang đứng giữa rừng, cần phải xác định hướng đi cho đúng trước khi bắt đầu đi, nếu không, sẽ không thể thoát ra khỏi rừng, thậm chí còn có thể bị lạc sâu hơn.

Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp Việt Nam không mấy coi trọng chiến lược, thường tiện đâu làm đấy, thấy có lời thì kinh doanh, thấy sản phẩm nào bán được thì sản xuất…

Điều này cũng giống như người bị lạc mà không quan tâm đến việc xác định hướng đi, cứ thấy chỗ nào có đường là đi, vì vậy có khi đi loanh quanh mãi lại quay về chỗ cũ hoặc ngày càng đi lạc sâu hơn.

Từ mức độ coi trọng khác nhau dẫn đến cách thức làm chiến lược giữa công ty nước ngoài và doanh nghiệp Việt Nam cũng khác nhau. Công ty nước ngoài xem chiến lược là sản phẩm của cả đội ngũ quản trị viên cấp cao, vì vậy họ thường huy động trí tuệ tập thể và dành nhiều thời gian, công sức cho việc hoạch định chiến lược.

Một dự án hoạch định chiến lược có thể kéo dài trong vài tuần, thậm chí vài tháng, với sự tham gia của nhiều người, từ những nhân viên cấp thấp đi thu thập và cung cấp thông tin, đến các quản lý cấp trung phân tích dữ liệu, và quản trị viên cấp cao thảo luận, tranh biện các kết quả phân tích để lựa chọn chiến lược.

Những cuộc họp bàn về chiến lược có thể được tổ chức ở nước ngoài hoặc ở một khách sạn, resort nào đó, nơi tách biệt với công việc thường ngày. Và lẽ đương nhiên, không thể bỏ qua việc sử dụng những công cụ phân tích chiến lược chuyên nghiệp, bài bản. Trong khi đó, chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam thường do một mình người chủ doanh nghiệp nghĩ ra.

Không huy động trí tuệ tập thể, không thu thập đầy đủ thông tin, không sử dụng các công cụ phân tích, người chủ doanh nghiệp ra các quyết định chiến lược chỉ dựa vào cảm nhận của riêng mình.

Đó là lý do doanh nghiệp Việt Nam thường thành công và phát triển rất nhanh lúc còn ở quy mô nhỏ, nhưng giậm chân tại chỗ hoặc thụt lùi khi mở rộng quy mô hoạt động.

Ở quy mô nhỏ, hoạt động kinh doanh đơn giản, lượng thông tin ít, mức độ cạnh tranh chưa cao, người chủ doanh nghiệp, với tố chất và kinh nghiệm, có thể bất chợt đưa ra những quyết định đúng đắn.

Nhưng khi quy mô doanh nghiệp ở tầm cỡ lớn hơn, lượng thông tin nhiều, môi trường kinh doanh phức tạp, thiếu các công cụ phân tích, thiếu sự bàn bạc thấu đáo… thì một người khó có thể tính toán hết mọi tình huống để đưa ra quyết định đúng.

Những quyết định chiến lược được đưa ra vội vàng, thiếu phân tích, thiếu sự thảo luận, đóng góp của đội ngũ quản trị viên cấp cao, nếu không mắc sai lầm thì cũng rất khó triển khai thực hiện.

Các công ty nước ngoài triển khai chiến lược bằng những kế hoạch tổng thể và chương trình hành động cụ thể.

Các kế hoạch, chương trình này, một mặt xác định các mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn, mặt khác còn thể hiện đầy đủ những hạng mục công việc phải làm, tiêu chí đánh giá, người chịu trách nhiệm chính, người hỗ trợ, ngân sách, các nguồn lực cần thiết khác, và các mốc thời gian bắt đầu, kết thúc.

Các kế hoạch và chương trình này được thảo luận, bàn bạc kỹ trước khi thống nhất để đưa vào thực hiện. Nhờ đó, việc chuẩn bị về nhân lực và vật lực được tính toán kỹ, việc phối hợp triển khai được nhịp nhàng.

Trong khi đó, chiến lược của doanh nghiệp Việt nhiều khi được triển khai chỉ bằng một mệnh lệnh từ chủ doanh nghiệp; các phòng ban, công đoạn không nắm được công việc và tiến độ thực hiện của nhau nên mạnh ai nấy làm, thậm chí những người triển khai công việc không biết ai là người chịu trách nhiệm chính…

Với cách này, chiến lược sẽ khó trở thành hiện thực. Từ các mục tiêu được thiết lập cụ thể cho từng giai đoạn, cộng với các kế hoạch, chương trình hành động chi tiết, các công ty nước ngoài có thể theo dõi, đánh giá và kiểm soát việc thực hiện chiến lược dễ dàng.

Những buổi họp định kỳ để đánh giá kết quả thực hiện cũng như giải quyết các vướng mắc, khó khăn thường xuyên được tổ chức. Tại các cuộc họp đó, các thành viên tham gia sẽ đưa ra thảo luận, tranh biện, đánh giá tiến độ, chất lượng hoàn thành các hạng mục công việc và cùng quyết định các giải pháp tháo gỡ khó khăn, nếu có.

Nhờ vậy, việc thực hiện chiến lược được kiểm soát chặt chẽ, đảm bảo đi đúng định hướng và kế hoạch vạch ra từ đầu.

Nhận thức về chiến lược và tầm quan trọng của nó chưa đúng là thực trạng khá phổ biến trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Sự thành công và phát triển quá nhanh của một số doanh nghiệp cũng làm cho người chủ doanh nghiệp trở nên chủ quan.

Tuy vậy, khi bước vào cuộc chơi lớn hơn, có nhiều đối thủ hơn, cách thức tư duy đơn giản sẽ khó phát huy tác dụng, nếu không muốn nói là sẽ rất nguy hiểm.

Một nước cờ sai có thể dẫn đến thua cả ván cờ. Một chiến lược sai có thể đưa một doanh nghiệp đang mạnh rơi vào hoàn cảnh khó khăn, thậm chí đứng trên bờ vực phá sản. Ai cũng hiểu, đi đúng hướng quan trọng hơn là đi nhanh.

Tiếc thay, vẫn chưa nhiều doanh nghiệp Việt Nam quan tâm thỏa đáng đến vấn đề chiến lược phát triển công ty, nên mục tiêu phát triển bền vững vẫn là cái đích ở xa…