Cạnh tranh cho tương lai

Đây là tên tựa đề cuốn sách (Competing for the future) nổi tiếng của hai học giả Gary Hamel và C.K Prahald. Theo hiểu biết của người viết, ý tưởng chính của cuốn sách nói về khả năng tạo dựng tương lai của doanh nghiệp.

Thay vì tư duy về tương lai theo cách truyền thống và phản ứng, doanh nghiệp cần sự khác lạ và dự báo trước. Thay vì tập trung vào tái lập quy trình lõi, doanh nghiệp cần tái tạo chiến lược lõi. Thay vì chủ yếu là kẻ chơi theo luật định, doanh nghiệp cần là kẻ tạo dựng luật chơi mới. Thay vì tập trung vào hiệu quả hoạt động, doanh nghiệp cần tập trung vào đổi mới và tăng trưởng. Thay vì cố gắng xây dựng lợi thế để đuổi kịp, doanh nghiệp cần đi tiên phong. Tất cả những lời khuyên này đều có ích, vì đối phó với sự bất định càng lớn thì khả năng cạnh tranh sẽ là nền tảng.

Để hiểu rõ hơn về khái niệm khả năng cạnh tranh, chúng ta cùng phân tích một ví dụ mang tính ẩn dụ sau. Giống như việc trên đường đi từ nhà đến đích, bạn phải tham gia hệ thống giao thông tại Việt Nam.

Thứ nhất , có nhiều đối tượng tham gia giao thông, cùng di chuyển trên một con đường và không có làn ranh giới rõ ràng do đó mà khả năng tai nạn giao thông từ sự lấn chiếm làn đường rất cao, điều này tương tự như thị trường không còn phân chia một cách rõ nét, biên giới giữa các nghành không xác định được, các đối thủ cạnh tranh không dễ gì nhận biết.Một công ty làm phần mềm như FPT có thể đầu tư sang địa ốc, chứng khoán. Một hãng sản xuất xe hơi như BMW có năng lực lõi là viết phần mềm.

Thứ hai , khi tham gia giao thông tại Việt Nam, đèn đỏ là tín hiệu bạn cần phải dừng lại nhưng thực tế là không phải ai cũng sẽ dừng theo luật mà có những người sẽ vượt qua, họ chỉ tổn thất nếu bị công an bắt hoặc là bị tai nạn, tuy nhiên họ cũng có lý khi vượt đèn đỏ khi mà trên đường chẳng có ai, chờ đợi sẽ làm tốn thời gian và ngu ngốc. Điều này tương tự như có những luật chơi được đặt ra, bạn có quyền được thay đổi hoặc sáng tạo ra luật chơi miễn sao bạn không bị tai nạn và bạn có khả năng chiến thắng cao hơn. (Người viết không khuyên bạn cố gắng vượt đèn đỏ). Apple là công ty sản xuất máy tính, nhưng sau khi tổng giám đốc Steve Jobs quay lại điều hành công ty, ông đã thay đổi lại hoàn toàn không chỉ năng lực thiết kế, sản xuất, phân phối máy tinh mà còn vươn sang lĩnh vực thiết bị nghe nhạc giải trí như iPod làm Sonny phải sửng sốt và kết quả iPod chiếm được hơn 70% thị phần máy nghe nhạc tại Mỹ. Tiếp theo đó, Apple tung ra sản phẩm điện thoại iPhone để phản ứng lại sự tấn công của các hãng điện thoại di động như Nokia, Sony Ericson, Samsung khi cải thiện tính năng nghe nhạc trên điện thoại di động, với chiếc điện thoại iPhone xinh xắn, thiết kế đẹp, giao diện thân thiện, giá cả phải chăng không chỉ giúp bản thân iPhone trở thành niềm mơ ước của giới trẻ mà bên cạnh đó đem lại cho Apple một lợi nhuận lớn vì mô hình sản xuất cộng sinh và sáng tạo mở. Thứ ba, tham gia giao thông Việt Nam có nhiều sự bất ngờ nhất trên thế giới vì bạn phải luôn cảnh giác với các đối tượng khác từ người đi bộ, đi xe đạp, xe máy, tàu hoả, chướng ngại vật trên đường do đang thi công.

Vì vậy, kỹ năng để tồn tại trên đường và đi được đến đích không phải là xe tốt, đội mũ bảo hiểm, hiểu luật giao thông, có giấy phép lái xe, mà kỹ năng lõi để an toàn và đến đích là khả năng phán đoán, quan sát, cách thức xử lý và có đủ xăng. Điều này tương tự như việc môi trường kinh doanh luôn bất ổn, sự tồn tại của doanh nghiệp là không chắc chắn do đó sự tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh với mức độ bất ổn mức cao 3 và 4 phụ thuộc vào khả năng cạnh tranh.

Khả năng cạnh tranh bao gồm ba phương diện. Một là năng lực lõi điều mà doanh nghiệp làm tốt nhất, khó thể bắt chiếc và sao chép trong thời gian gắn và điều đó phục vụ cho công việc kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp. Từ năng lực lõi này giúp doanh nghiệp thực hiện các công việc kinh doanh trong lĩnh vực một cách ưu việt và tốt hơn so với đối thủ đứng dưới góc nhìn của khách hàng. Tức là năng lực lõi tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ví dụ năng lực lõi của Apple là khả năng thiết kế và tích hợp các công nghệ, điều này đem lại cho Apple một lợi thế so sánh với các hãng máy tính khác ở chỗ sản phẩm có giao diện đẹp, thân thiện với người dùng với giá thành hợp lý tức là không quá cao nhưng cũng không thấp.

Lợi thế cạnh tranh còn được thể hiện ở nhiều phương diện có thể là chất lượng, giá thành, thị phần, danh tiếng, vv.. Lợi thế cạnh tranh cũng góp phần giúp phát triển năng lực lõi và ngược lại. Phương diện thứ ba là thời lực, mọi cơ hội chỉ có giá trị trong một thời điểm nào đó. Ví dụ Microsoft bỏ lỡ cơ hội trong thị trường quảng cáo trực tuyến, việc mua lại Yahoo là những nỗ lực để giành lại thị trường này từ tay Google là một công việc tốn kém. Microsoft không còn cơ hội để lật lại ván cờ như trong cuộc chơi với Nescape nữa vì đã mất lợi thế và đã dành đủ thời gian để Google khẳng định và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh từ thị phần lớn và khách hàng sử dụng trung thành, đồng thời năng lực lõi về phần mềm và tri thức về phần mềm tìm kiếm của Google đã được phát triển cao lên đến mức khó sao chép được. Thời lực là nguồn lực từ thời gian, sự đi trước và là người tiên phong không chỉ giúp cho doanh nghiệp có được thương hiệu, khả năng và tài chính mà còn tích luỹ được tri thức và xây dựng được năng lực lõi. Tóm lại khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành từ sự kết hợp của thời lực, lợi thế và năng lực (Thời + Thế + Lực)

Dựa trên năm nhận thức và thái độ về tương lai đã phân tích ở phần trên, chúng ta sẽ có nhìn nhận, đánh giá và cách thức phát huy khác nhau khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Thời lực được tạo ra bởi việc nắm bắt cơ hội phù hợp với thời điểm. Tuỳ theo thái độ về tương lai có thể giống, thay đổi đôi chút, thay đổi một phần, hoàn toàn khác và nguyên lý khác thì cơ hội cũng sẽ như vậy. Cơ hội có thể giống với cơ hội trước đó, ví dụ bạn mở một siêu thị bán thiết bị điện tử thành công ở Miền Nam, trên giả định rằng bạn vẫn có cơ hội tương tự như vậy tại Miền Bắc và bạn có thể áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường mới. Bạn có dự định mở công ty chứng khoán vào thời điểm chỉ số VNIndex còn một nửa so với đỉnh. Vẫn còn cơ hội cho bạn nhưng bạn sẽ phải thay đổi đối cách tiếp cận nếu muốn nắm bắt cơ hội đầu tư vào mô hình kinh doanh chứng khoán.

Mô hình đấu giá trực tuyến của eBay rất thành công tại Mỹ, nhưng ở Việt nam, cơ hội đầu tư vào loại hình này sẽ không giống với phiên bản thành công tại Mỹ mà cơ hội sẽ phải thay đổi một phần. Thương mại điện tử tại Việt Nam sẽ là một sân chơi tiềm năng và tạo ra nhiều cơ hội mới, tuy nhiên thương mại điện tử ở Việt Nam sẽ khác hoàn toàn với ở Mỹ, Trung Quốc, hay Singapore, cuộc chơi trên nghành này tại đây sẽ có nhiều điều khác biệt.

Xu hướng khủng hoảng lan rộng trong năm 2008, các vấn đề về biến đổi khí hậu, giá lương thực, dầu và khí đốt đang báo hiệu rằng có sự suy thoái lớn hoặc là hệ thống kinh tế chính trị thế giới đang có vấn đề. Nguyên lý hoạt động khác sẽ ra đời và sẽ mở ra những loại cơ hội và nguy cơ mà chúng ta chưa hình dung ra được, người viết tin rằng trong 20 năm nữa, nếu các doanh nghiệp hay tổ chức kinh doanh được đo lường thành công không phải bằng con số tài chính, doanh thu, lợi nhuận, các thang đo này sẽ chỉ ra thứ yếu, thay vào đó tiêu chí về chỉ số sáng tạo, chỉ số đổi mới, chí số đóng góp cho môi trường, cộng đồng. Điều này chưa thành xu hướng nhưng cũng đã có những dấu hiệu và người tiên phong tại Việt Nam, như công ty InnovGreen với các dự án trồng rừng dựa trên các công nghệ thông tin-truyền thông hiện đại.

Như vậy, tư duy chiến lược cần nhận thức các dạng khác nhau về cơ hội. Cơ hội có thể giống cũ, cơ hội có thể khác một phần, cơ hội được sáng tạo ra và cơ hội đến mà không báo trước. Từ đó, việc phát huy khả năng cạnh tranh theo chiều thời lực của doanh nghiệp cần luôn được cải thiện thông qua khả năng cởi mở, học hỏi, phát hiện, sáng tạo, đổi mới hay còn gọi ngắn gọn là năng lực đổi mới để bất cứ trong môi trường bất định nào, bạn vẫn là người tiên đoán cơ hội tốt và di chuyển hợp lý để nắm bắt.

Năng lực lõi là một chiều của khả năng cạnh tranh, dưới các giả thuyết khác nhau về tương lai chúng ta sẽ phân tích nhận thức của doanh nghiệp về năng lực lõi.

Một là năng lực lõi là khả năng bất biến trong mọi sự bất định, điều này có thể hợp lý khi mà sự bất định ở mức một và tương lai sẽ giống quá khứ. Có hai cách tiếp cận khác nhau về ứng dụng năng lực lõi trong xây dựng chiến lược. Một số lý thuyết ủng hộ sử dụng năng lực lõi để xây dựng các mô hình kinh doanh mới, sáng tạo và phát triển dựa trên năng lực lõi điều đó giúp doanh nghiệp luôn có điểm mạnh, đảm bảo được lợi thế cạnh tranh. Ý tưởng này giải thích tại sao hãng sản xuất xe hơi BMW đang ngày càng thu hẹp năng lực lõi của mình vào việc thiết kế và viết phần mềm điều khiển xe hơn là tập trung vào sản xuất. Hãng máy bay Boeing chỉ tập trung vào việc quảng bá thương hiệu, rắp láp máy bay và sản xuất chỉ một số chi tiết quan trọng.

Một số bài nghiên cứu khác thì ủng hộ việc phát triển chiến lược ra ngoài năng lực lõi. Chiến lược dạng này không phải là đang dạng hoá nghành kinh doanh mà đa dạng các sản phẩm, kênh phân phối, thị trường, phương thức bán hàng nhưng đều dựa trên việc mở rộng và cải thiện năng lực lõi để đáp ứng với sự đa dạng. Tức là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không quá “bứt phá”, đột ngột chuyển hướng và phân tán năng lực mà được phát triển theo đường xoáy chôn ốc, mở rộng theo các không gian liền kề. Chiến lược phát triển liền kề vừa đủ đa dạng để giảm thiểu rủi ro và thích ứng với cái mới nhưng cũng vừa đủ tập trung để khai thác được năng lực sẵn có, hay còn gọi là chiến lược “bỏ trứng vào nhiều giỏ gần nhau.”

Hai cách tiếp cận về xây dựng chiến lược dựa trên năng lực lõi tưởng chừng khác nhau nhưng không trái ngược. Mỗi cách tiếp cận sẽ được lý giải dựa trên các thái độ và nhận thức về tương lai, không thay đổi, thay đổi ít hay thay đổi một phần so với quá khứ. Nhưng còn với giả thuyết là tương lai hoàn toàn khác và nguyên lý trong tương lai sẽ thay đổi thì hai cách tiếp cận trên còn phù hợp nữa hay không?

Câu trả lời là không, khi có sự thay đổi đột ngột từ môi trường kinh doanh thì năng lực lõi sẽ gần như vô dụng trong một số hoàn cảnh. Khi lạm phát tại Mỹ tăng cao trong năm 2008, các siêu thị bán lẻ và giá rẻ với năng lực lõi là cắt giảm chi phí, trình độ quản lý tốt không thể giúp các siêu thị này miễn nhiễm được với lạm phát tăng cao, và các siêu thị đang phải đóng cửa hàng loạt. Điều đó nói lên năng lực cũ sẽ không thích hợp cho cuộc chơi mới.

Vậy tư duy chiến lược sẽ phải xây dựng năng lực lõi như thế nào khi mức độ bất định của thị trường là cao và tương lai là không biết trước. Câu trả lời là năng lực sáng tạo và đổi mới, đây chính là năng lực lõi của lõi, nó không chỉ giúp doanh nghiệp tạo được sức mạnh từ thời lực như đã thảo luận ở trên mà còn xác định được năng lực lõi cần phải điều chỉnh, tăng giảm, phân bố như thế nào cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, bạn cũng cần phải biết từ bỏ năng lực cũ và học thêm các năng lực mới, điều đó không chỉ cần sự sáng suốt mà còn cả lòng dũng cảm. Khi Google tuyên bố sẽ sản xuất điện thoại di động, Kodak tập trung vào việc xây dựng mô hình chia sẻ ảnh trực tuyến, Amazon cho ra đời sản phẩm Kindle, các doanh nghiệp này đều đang muốn tìm thêm năng lực mới. 

Điều này chắc không cần thiết phải bàn thêm, khi bạn đã nắm được logic của vấn đề tư duy chiến lược trong các môi trường bất ổn và thái độ với tương lai sẽ thay đổi nhận thức. Lợi thế cạnh tranh cũng chỉ là khái niệm tương đối khi bạn so sánh bạn với đối thủ và nhận thức cách khách hàng đánh giá về bạn, khi tương lai thay đổi thì thang đo giá trị về lợi thế cạnh tranh cũng sẽ thay đổi, ít, nhiều hoặc hoàn toàn. Điều quan trọng ở đây trong việc tư duy chiến lược và bạn cần khai thác tối đa thời lực và năng lực lõi để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Điều này, một lần nữa, lại phụ thuộc vào năng lực đổi mới của bạn.

Với cách tiếp cận này, khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp đều có cho dù là doanh nghiệp nhỏ đến doanh nghiệp lớn. Điều quan trọng là bạn cần nhận thức được đâu là chiều khả năng cạnh tranh mà doanh nghiệp của bạn cần phát triển. Để xây dựng được chiến lược trong môi trường bất định thì khả năng sáng tạo và đổi mới trên mỗi chiều là quan trọng nhất. Không có một công thức cho chiến lược thành công, không có một con đường nào vạch sẵn, cho dù bạn đọc bao nhiêu sách, mô hình về chiến lược nhưng điều cuối cùng phải vạch được một chiến lược phù hợp với khả năng của chính doanh nghiệp bạn vào thời điểm đó. Mọi sự sao chép đều bị trả giá vì nó không dựa trên tiềm năng của chính doanh nghiệp và thời điểm của thị trường.