Câu giờ

Trong đàm phán, việc áp dụng chiến thuật “tranh thủ từng giây từng phút” và “kéo dài thời gian” đều có ưu thế và tác dụng riêng khác nhau. Vì vậy đối với một cá nhân, việc nắm rõ cả hai chiến thuật kể trên là một điểm rất quan trọng.

Thủ thuật kéo dài thời gian trong đàm phán thương mại có rất nhiều hình thức đa dạng và phong phú, mục đích sử dụng cũng không giống nhau. Đây là một phương pháp dùng nguyên lý lấy tĩnh để khống chế động, rất ít để lại vết rạn nứt trong quan hệ giữa hai bên, nên thường xuyên được sử dụng.

Đây là một trong những mục đích thường gặp nhất khi áp dụng phương pháp này. Khi hai bên đàm phán gặp trục trặc, tạo ra một khoảng cách nhất định giữa hai bên, đó là lúc cần phải làm chậm tiết tấu của buổi đàm phán lại, để có thêm thời gian xem xét vấn đề, phán đoán xem rốt cuộc các trở ngại nằm ở điểm nào, từ đó có thể nghĩ ra biện pháp thích ứng để giải quyết trở ngại đang gặp phải.

Arthur Conan Doyle – tác giả của tập truyện trinh thám nổi tiếng “Thám tử Sherlock Holmes” vốn là một người có tính cố chấp. Sau khi viết xong tập bốn bộ tiểu thuyết, ông có ý không muốn viết tiếp; dưới ngòi bút của Conan Doyle, nhân vật thám tử Sherlock Holmes bằng những hành động thực tế đã trở thành một bậc thầy trong việc điểu tra tội phạm cũng như là người có thể “từ một đoán ra một trăm”, cuốn hút biết bao trái tim độc giả.

Việc Conan Doyle dừng viết cuốn tiểu thuyết đã khiến cho Giám đốc nhà xuất bản Charcot không khỏi lo lắng. Nhưng Charcot là một người có đầu óc rất nhanh nhạy, ông hiểu rất rõ rằng việc tạm ngừng viết cuốn tiểu thuyết “Thám tử Sherlock Holmes” của Conal Doyle chỉ là cách ông muốn rời xa lối văn cũ vốn đã trở nên quá quen thuộc và tìm một cảm hứng sáng tác mới.

Tất nhiên, với tư cách là một nhà kinh doanh, Charcot biết rất rõ giá trị của nhân vật thám tử Sherlock Holmes, nên việc tạm dừng viết tiếp bộ tiểu thuyết vốn đã đem lại tên tuổi cũng như tiếng vang lớn cho nhà văn Conan Doyle cũng khiến ông lo lắng đứng ngồi không yên.

Nhưng ông không hề nản chí, tiếp tục kiên quyết giữ độc quyền xuất bản cuốn sách, đồng thời ông làm hết khả năng có thể của một giám đốc nhà xuất bản để đưa nhân vật Sherlock Holmes trở lại cuộc sống. Một mặt ông tiết lộ ra cho nhà văn Conal Doyle biết được sự luyến tiếc và lòng yêu mến của các fan hâm mộ đối với nhân vật Sherlock Holmes, một mặt ông khuyến khích nhà văn tiếp tục viết tiếp cuốn tiểu thuyết bằng các chế độ ưu đãi cực kỳ rộng rãi với mức giá đưa ra là 1000 bảng cho một câu chuyện được đưa ra xuất bản.

Với việc tiến hành một lúc cả hai biện pháp trên, một năm sau đó ông đã thu lại được kết quả như mong đợi, nhân vật thám tử Sherlock Holmes đã trở lại với độc giả tiếp tục công việc trinh thám và giải quyết những vụ án li kỳ hấp dẫn.

Thiết nghĩ, nếu như lúc đó Charcot không dành cho tác giả Conan Doyle một thời gian nghỉ ngơi tìm lại nguồn cảm hứng cho tác phẩm, hơn thế còn vội vàng nóng ruột thúc giục tác giả, thì e rằng nền văn học thế giới sẽ mất đi một tác giả lừng danh.

Đương nhiên, có khi những trở ngại gặp phải trong các cuộc đàm phán lại là những trở ngại “tiềm ẩn”; nó được giấu kỹ trong hàng trăm các lý do hoang đường và được đậy khéo léo không dễ gì phát hiện ra. Chính khi đó, chúng ta phải tìm cách kéo dài, hạ nhiệt, từ đó tạo ra khoảng thời gian đủ giúp chúng ta có thể ung dung xử lý mọi trường hợp xảy ra.

D. Cole là một chuyên gia đàm phán có tiếng của công ty ITT – Mỹ, ông đã từng đưa ra một ví dụ rất cụ thể rằng: trong một lần tham gia đàm phán với công ty S nọ, khi cuộc đàm phán giữa bên công ty ông với họ hầu như đã đi vào giai đoạn cuối, tự nhiên công ty đối tác tham gia đàm phán lại thay đổi thái độ, trở nên rất cương quyết, muốn phá ngang không ký kết những điều khoản đã thoả hiệp xong giữa hai bên, đồng thời đưa ra một loạt yêu cầu bất hợp lý.

Khi đó D Cole cảm thấy rất khó hiểu, vì ông biết rằng đại diện tham gia đàm phán của công ty S không phải là một người không hiểu lí lẽ, hơn thế, các điều khoản đã thoả thuận đều có lợi cho cả hai bên. Vậy thì, lí do nào đã ngăn cản công ty S nọ không tham gia ký kết hợp đồng?

Lúc đó D. Code đã đưa ra ý kiến kéo dài thêm thời gian đàm phán một cách hợp lý, sau đó tích cực thu thập tin tức từ nhiều nguồn khác nhau, cuối cùng, ông cũng rút ra được điểm mấu chốt của sự việc.

Thật ra, bên đối tác vì nghĩ giá công ty ITT đưa ra quá rẻ, vì vậy, cho dù bề ngoài họ có thể chấp nhận giá cả công ty ITT đưa ra, nhưng về mặt tâm lý bên phía công ty S vẫn cho rằng các điều khoản ký kết là không công bằng, điều đó đã dẫn đến việc họ chần chừ khi tham gia ký kết.

Nắm rõ điều đó, buổi đầu tiên ngay sau khi cuộc đàm phán được nối lại, ông đã lật ra và tính lại toàn bộ giá cả, làm cho phía đối tác hiểu rõ rằng lợi ích thu được của hai bên là tương đương nhau. Kết quả hợp đồng được ký chỉ sau một tiếng đồng hồ đàm phán.

Thực tế trong các cuộc đàm phán, các nguyên nhân tiềm ẩn này còn rất nhiều, để đối phó với những nguyên nhân tương tự như thế, chiến thuật kéo dài thời gian là một chiến thuật rất hiệu quả.

Điều cần nói ở đây là, kiểu “kéo” này tuyệt đối không nên áp dụng với thái độ bị động và tiêu cực, ngược lại cần phải tận dụng triệt để thời gian được “kéo dài” thu thập đầy đủ các tin tức, phân tích vấn đề, tháo dỡ khúc mắc. Chỉ biết chờ đợi với thái độ tiêu cực, kết quả cuối cùng thu được duy nhất chỉ có hai từ: thất bại

Ý chí của con người cũng giống như một miếng thép, dưới một áp lực nhất định, lúc mới bắt đầu nén có thể sẽ vẫn giữ được trạng thái ban đầu, nhưng qua một khoảng thời gian sẽ dần dần bị uốn cong. Chiến thuật kéo dài thời gian lúc này sẽ là thủ thuật thường được dùng để nhằm gây áp lực cho phía đối tác tham gia đàm phán.

Đột nhiên dừng cuộc đàm phán lại, không hề trả lời (hoặc trả lời rất mơ hồ, không cụ thể) sẽ tốt hơn rất nhiều so với việc lớn tiếng tranh cãi hoặc khiến cho mọi việc tung toé đến mức cả hai bên đều không thể nhẫn nhịn thêm được nữa.

Cuối thập niên 80, một công ty điện tử nọ đã phát minh ra được một bản mạch điện tử theo kiểu mới, nhưng những tính năng tiên tiến, hiện đại mới của bản mạch điện tử này lại chưa được công chúng công nhận. Trong khi đó, công ty lại đang phải đối mặt với việc sắp bị phá sản, nên việc bản mạch điện tử kiểu mới này có được giới tiêu dùng chào đón hay không trở thành một hy vọng cuối cùng đối với sự sống còn của công ty.

May mắn lúc đó, một công ty ở châu Á với con mắt đánh giá khá tinh tường đã phát hiện ra tiềm năng rất lớn của sản phẩm mới này. Chính vì vậy phía công ty châu Á nọ đã phái ba người đại diện của công ty, bay hàng nghìn dặm sang đàm phán về việc chuyển nhượng sản phẩm. Công ty đó rất có thành ý hợp tác, nhưng họ chỉ đưa ra giá mua sản phẩm đúng bằng 2/3 chi phí nghiên cứu.

Đại diện tham gia đàm phán của bên công ty điện tử nọ liền đứng dậy nói:”Thưa các quý ngài, cuộc đàm phán của chúng ta sẽ dừng ở đây!”. Từ khi bắt đầu đàm phán cho đến thời điểm đó, cuộc đàm phán chỉ mới diễn ra đúng ba phút đồng hồ. Việc ngoài dự định là ngay buổi chiều hôm đó, phía đối tác bên Châu Á chủ động nối lại đàm phán, thái độ thể hiện rất rõ thành ý muốn hợp tác, thậm chí còn trả ra một cái giá khá cao để chuyển nhượng lại sản phẩm bản mạch điện tử mới.

Đại diện tham gia đàm phán của công ty điện tử nọ có thể tự tin cắt đứt cuộc đàm phán vì bản thân ông ta nắm rất rõ, trong trường hợp đó, kéo dài thời gian sẽ mang lại cho công ty họ hai lợi thế lớn: một là, sẽ tạo ra áp lực cho phía đối tác, khiến cho họ hiểu rằng thái độ của bạn rất cương quyết và không thể thay đổi; hai là, áp lực tạo ra sẽ vừa đủ với khả năng nhẫn nhịn của công ty đối tác.

Đại diện của công ty điện tử nọ nhẩm tính rằng, nếu công ty Châu Á đã bay hàng nghìn dặm sang đàm phán thì họ sẽ không vì ba phút đồng hồ đàm phán ngắn ngủi đó mà bay trở về nước. Việc kéo dài buổi đàm phán chỉ trong ba phút đồng hồ giống như một việc phá bỏ thông lệ đàm phán bình thường, đúng nơi và đúng thời điểm, sẽ là một trong những biện pháp tốt nhất để gạt bỏ đi những hoang tưởng của bên tham gia đàm phán.

Ngoài ra, chiến thuật kéo dài thời gian còn là một chiến thuật cơ bản, khi đưa vào áp dụng chiến thuật này trong thực tế nó còn được biến hoá rất linh hoạt, ví dụ một công ty của Nhật thường xuyên sử dụng phương pháp như sau: lấy một nhân viên có chức vụ thấp nhất trong ban tham gia đàm phán làm người tiên phong, đứng ra trả lời cầm chừng các vấn đề mang tính chi tiết cho phía bên đối tác, hoặc có thể nhượng bộ, những mỗi lần đồng ý nhượng bộ đều khiến cho công ty đối tác phải bỏ vào đó không ít công sức.

Đến bước cuối cùng, khi hai bên đã đi đến thống nhất những nội dung chung quan trọng trong bản thoả thuận, nhưng vẫn còn một số điểm quan trọng chưa đàm phán xong thì công ty đó vẫn tìm cách kéo dài thời gian đến mức công ty đối tác đã sức cùng lực kiệt mới dừng lại.

Đến lúc đó, người có quyền lực nhất của công ty mới ra mặt, và nói mấy câu: “Tôi thấy chúng ta kéo dài thêm thời gian của cuộc đàm phán là không đáng, vì vậy cả hai bên chúng ta hãy cùng nhượng bộ một chút, coi như vì sự thành công của cuộc đàm phán”. Khi đó, công ty đối tác hầu như đã mỏi mệt, nên chỉ cần phương án của bên phía công ty Nhật Bản nọ đưa ra nằm trong phạm vi có thể chấp nhận được của họ, họ sẽ đồng ý ngay lập tức.

Chiến thuật kéo dài thời gian có thể bị một số công ty lợi dụng để chờ đợi một điều luật mới, một số tín hiệu mới, hoặc tỉ giá chênh lệch mới có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả cuộc đàm phán. Họ làm vậy với mục đích chiếm lấy thế chủ động, buộc bên tham gia đàm phán phải nhượng bộ

Có hai phương thức chúng ta thường gặp trong trường hợp này.

Một là, kéo dài thời gian đàm phán, nắm thóp đối phương. Ví dụ, năm 1968, một khách hàng tại Hồng Kông tham gia đàm phán mua bán mặt hàng len dạ với một công ty thương mại nằm ở phía Đông Bắc của đặc khu này. Đến khi ký kết, phía khách hàng nọ lại có ý kéo dài không quyết định các điều khoản ưu đãi được đưa ra trong hợp đồng.

Chẳng mấy chốc mà bản hợp đồng đó đã dừng lại hơn hai tháng chưa ký, bởi hoá ra thị thường len dạ quốc tế vốn luôn giữ trạng thái sôi động trong một thời gian dài, đã dần dần trở nên cung vượt quá cầu, dẫn đến giá cả có sự biến động lớn. Khi đó thương nhân Hồng Kông nọ mới đổ ra mua hàng vào với giá rất rẻ, khiến cho công ty cung cấp sản phẩm chịu thiệt hại lớn.

Hai là, để lại những lỗ hổng trong quá trình đàm phán, kéo dài thời gian giao hàng hoặc thời gian trả tiền. Năm 1920, Vũ Xương là ông chủ một xưởng sản xuất, đã đặt mua thiết bị của Anh với giá 20 vạn bảng Anh. Khi đó, giá trị trao đổi của bảng Anh với bạc trắng đang giữ ở mức 1:2; 20 vạn bảng Anh sẽ tương đương với 40 vạn lạng bạc trắng.

Thương nhân người Anh thấy giá ngoại tệ đang có xu hướng ngày càng lên cao, liền lấy cớ để kéo dài thời gian giao hàng. Đến cuối năm 1921, thị trường tiền tệ quốc tế lâm vào khủng hoảng, tỉ lệ trao đổi mua bán giữa đồng bảng Anh và bạc trắng tăng đến mức báo động giữ ở mức giá 1:7. Lúc đó công ty Anh quốc nọ mới nhân cơ hội thúc giục bên phía Vũ Xương trả toàn bộ khoản tiền hàng. Khi đó, khoản tiền hàng từ 40 vạn lạng bạc trắng, chẳng mấy chốc biến thành 140 lạng bạc trắng, khiến cho xưởng của Vũ Xương bị thiệt hại nặng nề.

Do vậy, để tránh được các chiến thuật kéo dài thời gian có ác ý đó, chúng ta cần phải làm tốt những công việc sau đây:

– Cần phải có sự hiểu biết nhất định về uy tín, thực lực thậm chí đến cả các thủ đoạn của bên tham gia đàm phán hay dùng, và liệu trước các vấn đề trên thực tế có thể xảy ra.

– Cần phải có hiểu biết chắc chắn về pháp luật, thị trường, hiện trạng và xu hướng phát triển của tình hình tài chính tiền tệ.

– Cho thêm các điều khoản đề phòng cần thiết để giúp bản thân thoát khỏi tình thế khó khăn như: phải theo mức giá trao đổi ngoại tệ cụ thể tại thời điểm tương ứng, cần phải có sự đảm bảo về uy tín khi thực hiện hợp đồng, hay phải có những điều khoản thanh toán giới hạn cụ thể về mặt thời gian.

Đàm phán là một kiểu bàn bạc và tranh luận, trong khi đó cả hai bên đều muốn đối phương thực hiện theo đúng ý đồ của mình, vì vậy đàm phán luôn có tính đối kháng rất lớn. Tất nhiên khi cả hai bên đã đồng ý ngồi vào bàn đàm phán, muốn cùng đi đến những thoả thuận chung về vấn đề cả hai bên cùng quan tâm, thi điều cơ bản nhất vẫn là thuyết phục để cùng hợp tác. Những chuyên gia đàm phán ưu tú hầu như đều rất xem trọng đến việc lấy được cảm tình và sự tín nhiệm của đối tác.

Có người, đợi khi hai bên đều đã ngồi vào bàn đàm phán, các thao tác tuyên bố tiến hành xong xuôi, không khí giữa hai bên vẫn còn khá xa lạ, thì bên đối tác mới đưa ra lời đề nghị khá hiếu khách: “Hôm nay các ngài cứ nghỉ ngơi đi đã, tạm gác chuyện đàm phán lại, ở đây chúng tôi có rất nhiều danh lam thắng cảnh đấy”.

Khi đi vào đàm phán cụ thể, thấy không thể kéo dài thêm thời gian đàm phán, nếu tiếp tục sẽ có xu hướng tạo ra khoảng trống ngăn cách giữa hai bên, bên đối tác đó lại đưa ra một lời đề nghị khác rất có nhã ý: “Thôi, không bàn tiếp nữa, hôm nay chúng ta đi hát, tôi mời”.

Trong không khí hát hò vui vẻ, hai bên sẽ có khoảng thời giao đổi giao tiếp khá cởi mở, tâm trạng thoải mái sẽ khiến cho cảm tình giữa hai bên được nâng lên rất nhiều, khiến cho cục diện bế tắc trong đàm phán được giải toả. Cuối cùng hai bên còn ký thêm được một số hợp đồng khác. Có rất nhiều vụ đàm phán tưởng chừng như đã đi vào bế tắc, nhưng áp dụng biện pháp kéo dài không chỉ một mà nhiều lần như bên đối tác trên đã làm, công việc đã được hoàn thành.

Có thể nói, chiến thuật giao tiếp ngoài công việc là một hình thức khá đặc biệt của chiến thuật kéo dài thời gian, nó có tính chất quyết định đến sự thành công của cuộc đàm phán. Các nhà tâm lý học đã chỉ ra rằng, hình thức tư duy của con người sẽ thay đổi tuỳ theo từng người từng môi trường khác nhau. Tâm lý trên bàn đàm phán tất nhiên sẽ khác rất nhiều so với tâm lý khi đang nâng chén chúc tụng trên bàn tiệc, cũng như cách đối xử với đối thủ đang chĩa mũi nhọn về phía mình và cách đối xử với bạn bè sẽ hoàn toàn khác nhau. Nhưng khi cả hai bên biết cách kết hợp hai mối quan hệ này để đưa vào môi trường đàm phán thì cả hai bên có thể tránh được rất nhiều hiểu lầm đáng tiếc cũng như loại bỏ được rất nhiều khúc quanh thường gặp trên bàn đàm phán.

Nhưng, bất kỳ hình thức tiếp xúc gia tăng sự thân thiện nào giữa hai bên đều cần phải tuân theo một nguyên tắc chung nhất định: nới lỏng là nhân tố bổ sung cho việc chung, nhưng không làm hại đến lợi ích của công ty