Cổ phiếu sụt giảm, bị người tiêu dùng trên thế giới phản đối, đứng trước nguy cơ bị tẩy chay trên diện rộng, giám đốc điều hành bị sức ép buộc từ chức… là vô số hệ lụy mà Hãng hàng không United Airlines đã phải đón nhận từ vụ bê bối kéo lê khách hàng của mình ra khỏi máy bay (chuyến bay 3411 ngày 9-4 vừa qua) sau khi người này không chịu tự động nhường chỗ theo yêu cầu của hãng.
Với một hãng hàng không nhiều tai tiếng như United Airlines (đầu năm 2017, United Airlines đứng đầu danh sách hãng hàng không có dịch vụ kém nhất thế giới theo một khảo sát khách hàng của Travel Leisure), thì đây được xem là giọt nước tràn ly, là hồi chuông cảnh tỉnh cho những sai lầm có hệ thống xuất phát từ bên trong.
Theo Subir Chowdhury, chuyên gia phát triển thương hiệu, tác giả quyển sách The Difference: When Good Enough Isn’t Enough (tạm dịch: Khác biệt: Khi đủ tốt là không đủ) đồng thời là giám đốc điều hành của Công ty tư vấn ASI Consulting Group, thì từ vụ việc của United Airlines, doanh nghiệp có thể rút ra năm bài học sau, để đối phó cũng như phòng tránh những sự việc đáng tiếc có thể xảy ra với mình trong tương lai.
Tìm ra người có lỗi
Theo Subir Chowdhury, khi có bất cứ sự việc gì xảy ra, điều đầu tiên là hãy xác định người có lỗi, thật nhanh và chính xác. Bởi nếu không thể xác định được rõ ràng việc này, doanh nghiệp sẽ chẳng thể có được một sự phản ứng nào cho phù hợp.
“Là doanh nghiệp, chúng ta đều biết rằng câu “khách hàng luôn luôn đúng” chỉ là một câu nói có tính tương đối. Bởi thực sự có rất nhiều doanh nghiệp thành công với phương châm nhân viên là số 1, vì nhân viên mới là người đứng mũi chịu sào, những người luôn nỗ lực kiếm tiền và mang tiền về cho doanh nghiệp hằng ngày. Vì thế, xác định lỗi của ai, trong mọi trường hợp, là ưu tiên hàng đầu”.
Tuy nhiên, dù đây là việc cần được thực hiện nhanh chóng nhưng phải thật cẩn thận và phần nào đó phải bí mật. Bởi giống như vụ việc của United Airlines, khi nhận được thông báo về vụ việc, giám đốc điều hành gần như quá vội vàng trong việc công bố cho nhân viên của mình, thông qua một bức email gửi toàn bộ nhân viên công ty, để ca ngợi hành động này là “đúng quy trình”.
Và khi bức email ấy bị lộ ra, sự giận dữ của cộng đồng lên đến đỉnh điểm và gần như không thể bị dập tắt.
Hãy chu đáo
“Sau khi đã xác định rõ vụ việc, doanh nghiệp cần hiểu là họ không được phòng thủ. Bởi nếu vụ việc không tạo ra sự chú ý (hay nói đúng hơn là sự phẫn nộ) của cộng đồng, nó đã không được lan truyền nhanh như vậy. Và phòng thủ là nước cờ tệ hại để xoa dịu đám đông”, Subir Chowdhury khuyên.
“Thay vào đó, hãy chủ động, thể hiện sự chu đáo với các bên trực tiếp và gián tiếp liên quan đến sự kiện, tạo ra sự đồng cảm với người bị hại, hãy cố đặt mình vào vị trí của một người trung lập hoặc của người bị nạn để cảm thông và có những phản ứng thật nhanh để xoa dịu mọi thứ”.
Chịu trách nhiệm
Subir Chowdhury khẳng định, khi xảy ra bất cứ việc gì trong công ty, người lãnh đạo đều phải đứng ra chịu trách nhiệm hoàn toàn, càng sớm càng tốt, bởi đó là cách tạo ra thiện cảm lớn nhất.
“Hãy nhìn vào cách Mary Barra, Giám đốc điều hành của General Motors làm năm 2014. Ngay khi xảy ra lỗi đánh lửa trên những chiếc xe ôtô (vụ việc đã khiến cổ phiếu của General Motors có lúc giảm tới 26%), Mary đã lập tức thu hồi toàn bộ xe, nhận hoàn toàn trách nhiệm, công khai đứng ra xin lỗi và bồi thường cho những nạn nhân bị tai nạn, và bà dễ dàng nhận được sự ủng hộ của mọi người.
Cụ thể, năm 2015 và 2016, bà liên tục được tạp chí Fortune bình chọn là người phụ nữ quyền lực nhất thế giới trong lĩnh vực kinh doanh”.
Thời gian phản ứng
“Lỗi lớn nhất của United Airlines, là họ phản ứng quá chậm. Bất cứ cơn khủng hoảng nào xuất hiện cũng sẽ lan nhanh như một đám cháy, và việc của nhà quản trị, là phải lập tức bật mức độ báo động của cơn khủng hoảng lên cao nhất, tập trung toàn bộ lực lượng, bít mọi lỗ hổng thông tin và giải quyết mọi thứ thật nhanh trước khi báo chí và mọi người trên mạng xã hội vào cuộc truy tìm thông tin.
Bởi khi có một vấn đề trở thành tâm điểm, mọi nguồn tin về nó sẽ được khai thác triệt để từng chi tiết, cả quá khứ lẫn tương lai”.
Subir Chowdhury qua đó chỉ ra sự chậm trễ đáng tiếc trong vụ việc. Đó là lời xin lỗi công khai lần thứ hai hôm 11-4 tới người bị hại của giám đốc điều hành (lời xin lỗi đầu tiên thực hiện vài giờ ngay sau vụ việc xảy ra, nhưng không nêu đích danh người bị hại và bị cho là thiếu chân thành) chỉ được gửi sau khi cổ phiếu công ty bắt đầu sụt giảm.
Ngoài ra, những video, thông tin và những vụ bê bối khác của hãng đã được khai thác và lan tràn trên mạng. Điều này khiến nhiều người nhận định, lời xin lỗi của United Airlines giống như hành động miễn cưỡng vì hãng đã chịu thiệt hại quá lớn.
Đừng rập khuôn những quy tắc
Cuối cùng, theo Subir Chowdhury, có thể thấy một trong những sai lầm cố hữu của Hãng hàng không United Airlines xưa nay, đó là hãng đã không cho khách hàng của mình những lựa chọn chủ động, hay điều ấy bắt nguồn từ việc hãng đã không có sự linh hoạt trong quy tắc hành xử với khách hàng.
“Trường hợp của United Airlines chỉ ra rằng, cho khách hàng thêm những lựa chọn, để họ chủ động trong khuôn khổ, luôn là một cách làm thông minh và hữu hiệu trong mọi tình huống.
Thay vì cứng nhắc chỉ cho khách hàng hai sự lựa chọn: hoặc nhận 800 USD tiền bồi thường hoặc bị mời xuống máy bay, hãng hoàn toàn có thể thêm những lựa chọn khác, như tặng thẻ thành viên, chuyển chuyến bay khác cùng giờ ở hãng khác, cho thêm các hạn mức tiền bồi thường lớn hơn mức 800 USD khi không có ai chấp nhận… Tất cả là để khách hàng tự động nhường ghế của họ.
Bởi vì rốt cuộc, kinh doanh là làm việc với con người, vì thế bất cứ một quy tắc cứng nhắc, một điều luật giáo điều nào, cũng sẽ sớm trở nên lỗi thời và vô dụng khi cứ bị mang ra áp dụng một cách rập khuôn”.
Theo DNSG
