Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên để giúp họ nâng cao năng lực sẽ mang lại lợi ích cho cả hai bên, miễn là bạn làm đúng cách.
Mục tiêu của phương pháp này là giúp những nhân viên có nhiều triển vọng phát triển có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác. Nhà quản lý có thể thực hiện điều này bằng cách yêu cầu người nhân viên phải sử dụng một công nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ trách nhóm các khách hàng có trình độ cao.
Trên lý thuyết, cả công ty lẫn nhân viên đều có lợi. Công ty sẽ có thêm nhiều nhân viên tài năng, còn nhân viên sẽ có thêm triển vọng phát triển nghề nghiệp của mình.
Tuy giới kinh doanh đã coi phương pháp này là công cụ phát triển nghề nghiệp từ lâu, nhưng gần đây các giám đốc công nghệ thông tin (CIO) mới bắt đầu áp dụng nó rộng rãi.
Nhà tư vấn kỳ cựu kiêm lập trình viên Ron Jeffries cho rằng cách giao việc quá khả năng thường là một “cuộc chiến có nhiều rủi ro”. Ông Jeffries, người cũng đang phụ trách trang web về lập trình XProgramming.com, cho biết mặc dù ý định của phương pháp này đã rõ rệt, nhưng nhiều CIO lại thường nhầm lẫn bằng cách giao những nhiệm vụ bất khả thi, để rồi sau đó trách mắng nhân viên khi họ không thể hoàn thành chúng.
Ông nói: “Nếu bạn bảo một lập trình viên Tôi đánh cược là từ giờ đến thứ Ba anh không thể làm xong chương trình biên dịch này, thì đây không thể gọi là cách làm mang mục tiêu nâng cao năng lực một cách đúng đắn”.
Vậy thế nào là một mục tiêu nâng cao năng lực đúng đắn ?
Với nhiều CIO, nếu biết giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng một cách hợp lý, phương pháp này sẽ trở thành một thứ công cụ quản trị quý giá. Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy có những điều nên và không nên làm như sau:
Chọn đúng người
Điều đầu tiên cần lưu ý là phải chọn đúng người có khả năng hoàn thành một nhiệm vụ vượt quá năng lực của mình. Murray Horwitz, CIO của Công ty bao bì Uline Shipping Supplies, cho rằng “những người đã phụ trách một công việc suốt một thời gian dài và đang cảm thấy chán công việc đó” xứng đáng làm ứng viên để bạn chọn.
Theo ông Horwitz, Công ty Uline luôn chủ động giao nhiệm vụ để giúp các nhân viên rèn luyện năng lực và đã có một số thành công đáng chú ý. Ví dụ như trước đây Uline có một nhân viên vận hành máy vi tính AS/400 làm việc ca hai. Vì thấy anh có tài và có ý chí vươn lên, ban giám đốc đã thử thách, giao cho anh tìm hiểu HTML và Visual Basic. Hiện nay, anh là tay lập trình web giỏi nhất Uline.
Khuyến khích đúng cách
Với các nhân viên công nghệ thông tin (CNTT), việc hoàn thành tốt một nhiệm vụ vượt quá khả năng đồng nghĩa với việc họ có thể được đề bạt lên những vị trí có mức lương cao hơn. Tuy nhiên, không phải ai cũng háo hức khi được giao nhiệm vụ nặng hơn. Thực tế cho thấy có một số người cần được đốc thúc, một số khác lại không đủ khả năng hay không muốn đương đầu với các nhiệm vụ mới lạ.
Ông Horwitz kể có lần ông phải thuyết phục một nhân viên để anh này chịu nhận một công việc vượt quá khả năng của anh ta. Ông nói: “Anh ta là một kỹ thuật viên máy tính rất thông minh. Anh ta có thể sửa được bất kỳ trục trặc nào trong phần cứng”. Và để tận dụng thời gian làm việc của người này, ban giám đốc muốn anh học cách viết script cho các công cụ quản lý máy tính từ xa, chẳng hạn như phần mềm Update của Hãng PatchLink.
Ông Horwitz nói: “Lúc đầu, anh ta không muốn làm chuyện đó”. Anh ta chỉ thấy thoải mái khi sửa chữa từng máy tính một nên cứ khất lần nhiệm vụ. Horwitz phải chỉ ra cho anh cái lợi của việc có thể cập nhật hàng chục máy tính cùng lúc. “Tôi đã khuyên anh ta nên nhận nhiệm vụ này vì tương lai nghề nghiệp của mình”. Anh nhân viên kia hiểu ra và cuối cùng đã học tốt kỹ năng viết script.
Giao đúng việc
Khi đã chọn được ứng viên cho việc giao nhiệm vụ vượt quá khả năng, kế tiếp bạn phải xác định đúng công việc để giao. Đây không phải là những nhiệm vụ bất khả thi núp dưới những cái tên đầy hứa hẹn như mọi người vẫn làm. “Nếu tôi huấn luyện một lập trình viên, đầu tiên tôi sẽ cố tìm ra những kỹ năng mà người đó còn thiếu – một thứ gì đó mà anh ta sẽ có lợi nếu anh ta chịu học. Sau đó, tôi sẽ thử thách anh ta bằng cách giao cho anh ta một đề án thú vị và khó khăn nhưng có thể làm được”, Jeffries nói.
Ban giám đốc cũng cần trợ giúp và cung cấp các công cụ cần thiết để những nhân viên đang nhận những nhiệm vụ vượt quá năng lực có nhiều cơ may thành công hơn. Còn ngược lại, nếu không giúp họ thì đó chỉ là cách quản lý bỏ mặc họ dưới nước, không biết bơi thì chìm – một truyền thống lâu năm vốn không vẻ vang gì trong giới CNTT.
Đồng nghiệp của những người đang nhận nhiệm vụ vượt quá năng lực cũng có thể trợ giúp cho họ. Một CIO của một bộ phận trong Công ty General Electric (GE) cho biết ông từng nhận một công việc vượt quá khả năng khi lãnh triển khai các phần mềm tài chính theo luật tài chính Sarbanes-Oxley (SOX). Khi đó, hơn hai mươi đồng nghiệp của ông ở các bộ phận khác đã giúp ông hoàn thành bài tập phát triển năng lực này. “Trong công ty còn có những giám đốc khác phụ trách về SOX có nhiều kinh nghiệm hơn. Tôi luôn được khuyến khích nên liên lạc với họ”, vị giám đốc giấu tên nói.
Ở Công ty GE, phương tiện để các nhân viên có thể giúp đỡ lẫn nhau là Trung tâm hỗ trợ (Support Central). Theo vị giám đốc này, đó là nơi mà “với bất cứ vấn đề nào, bạn cũng tìm thấy được cộng đồng những người cùng quan tâm đến nó”.
Ngoài ra, những nhân viên đang nhận nhiệm vụ vượt quá khả năng cũng cần có người cố vấn. Bà Diane Morello, chuyên viên phân tích của Hãng nghiên cứu Gartner, nói: “Người cố vấn không nên là người mà các nhân viên này có trách nhiệm báo cáo tình hình công việc”. Nguyên nhân là người cố vấn sẽ phải vạch ra những điểm họ còn thiếu sót, chẳng hạn như khả năng giao tiếp, theo một cách mà cấp trên trực tiếp của họ khó có thể làm được.
Chấp nhận nếu thất bại
Vị giám đốc của GE cho biết trong bộ phận của ông, mọi nhân viên đều phải tham gia các bài tập rèn luyện năng lực như vậy. Trong thực tế, GE là công ty tiên phong, thường xuyên đào tạo nhân viên theo cách này. Ông cho rằng các dự án giao nhiệm vụ vượt quá năng lực bao giờ cũng khó nhưng lại là cách tốt để học các kỹ năng mới, tạo các mối quan hệ bên ngoài và thăng tiến trong sự nghiệp.
Tuy nhiên, có người cho rằng phương châm đào tạo “không tiến bộ thì coi như hỏng” của GE là sai lầm. Họ lập luận rằng nhân viên CNTT phải hiểu rằng thất bại trong bài tập nâng cao năng lực không phải là dấu chấm hết trong sự nghiệp. Nếu điều đó xảy ra, “bạn phải đánh giá xem lý do là người nhân viên kia không đủ năng lực hay anh ta không muốn vươn mình ra khỏi những kỹ năng quen thuộc”, Horwitz nói.
Theo kinh nghiệm của ông, lý do thứ hai thường là nguyên nhân dẫn đến thất bại. Quan trọng là bạn phải cho người nhân viên đó biết anh ta vẫn góp phần quan trọng trong sự phát triển của công ty. Có như thế, nhân viên của bạn sẽ không sợ thất bại để rồi một ngày nào đó họ lại tham gia vào các bài tập rèn luyện năng lực.
Theo Thời báo vi tính Sài Gòn
