Một học viên cũ từng học khóa quản lý của tôi, giờ đã làm một doanh nghiệp riêng, vừa gọi điện hỏi tôi nên tìm nhà phân phối (NPP) sản phẩm nước đóng chai chuyên nghiệp ở đâu? Ý của bạn ấy là một người làm theo kiểu chuyên nghiệp, không cần phải người khác thúc đẩy, tận tâm làm cho mình từ A tới Z. Với đối tác như vậy thì giá nào cũng có thể làm được.
Đây cũng là câu hỏi mà nhiều người mới bước vào kinh doanh hay đặt ra. Có lẽ tư tưởng tìm kiếm “việc nhẹ lương cao” từ hồi chúng ta làm nhân viên vẫn mang nặng nên mới đưa ra câu hỏi với ngầm định có một hệ thống mà mình chỉ cần đẩy vào là tự chạy, mình không phải quan tâm gì cả. Khổ nỗi, làm kênh phân phối chưa bao giờ dễ dàng như thế.
Các rủi ro mà một doanh nghiệp SME muốn đưa hàng cho một nhà phân phối có thể liệt kê như sau:
1. Công ty phân phối nếu có hệ thống tốt thì họ đã tự phân phối hàng của công ty chứ không phải trông chờ vào những mặt hàng từ bên ngoài đưa vào. Khi nhận phân phối sản phẩm hãng khác, không phải cho chính mình, là bởi có một lý do khác.
Thường thấy ở Việt Nam, một doanh nghiệp làm tốt đã phát triển mạnh vẫn nhận làm phân phối cho công ty khác, thì công ty đó thường phải có thương hiệu mạnh để họ học hỏi thêm. Đó là trường hợp của Phú Thái làm cho P&G, Hương Thủy làm cho Phô mai con bò cười.
Các công ty SME không biết điều này, cứ mải miết đi tìm hãng lớn nhờ họ phân phối giúp cho sản phẩm chưa có thương hiệu của mình. Làm vậy, một là bỏ lỡ thời cơ thâm nhập thị trường, hai là dễ bị tận dụng cơ hội để ép uổng và chiếm dụng vốn.
2. Nếu nhà phân phối nhận hàng của công ty để phân phối và họ làm tốt. Họ hoàn toàn có thể lấy thêm hàng khác cùng hoặc khác chủng loại để phân phối cùng để tối ưu hóa lợi nhuận. Vô hình chung, công ty đã tự trải thảm đỏ mời một đối thủ (trực tiếp hoặc gián tiếp) vào thị trường một cách thuận lợi để cạnh tranh với hàng của mình mà không hề biết. Và sẽ chỉ nhận ra điều đó khi đã quá muộn
3. Nếu sản phẩm bán tốt thì sau đó, do các doanh nghiệp SME thường ít có kinh nghiệm quản lý địa bàn, nên sẽ không thể yêu cầu nhà phân phối theo đúng mức tăng trưởng của thị trường. Nếu thị trường đáng phải bán 4 tỷ/tháng thì nhà phân phối sẽ chỉ bán 2 tỷ một tháng. Không phải vì họ không làm được mà vì họ muốn công ty phải ưu đãi họ nhiều hơn để họ làm ít thôi vẫn có nhiều tiền.
4. Không bán được hàng có khi lại không hẳn là xấu, bán được hàng, danh tiếng của NPP gia tăng tại địa phương và họ sẽ không chia sẻ điều đó cho công ty. Chưa kể thông tin trên thị trường họ sẽ giấu nhẹm và công ty đứng từ xa mà không hề biết là thị trường đang diễn tiến ra sao. Đó là lý do mà tại các công ty liên doanh lớn họ phải có đội ngũ quản lý tại ngay địa bàn chứ không thể trông chờ hết vào cố gắng của NPP. Doanh nghiệp SME vừa do nguồn lực hạn chế, vừa do khả năng quản lý chưa tốt, dù có biết nguy cơ này cũng sẽ phải chấp nhận bỏ qua và lâu dần sẽ phụ thuộc vào NPP.
5. Do vận hành trong một “hộp đen” như vậy không có lộ thông tin ra bên ngoài, nên NPP làm gì với sản phẩm của công ty là điều khó nói. Họ hoàn toàn có thể dùng chúng làm sản phẩm khuyến mại cho một mặt hàng khác, kém chất lượng hơn nhiều. Sau một thời gian, sản phẩm giá trị tốt sẽ bị đồng nghĩa với hàng thấp cấp. Ngoài ra, việc nâng hạ giá theo kiểu quan hệ cá nhân của NPP và việc khó kiểm soát địa bàn của công ty sẽ làm thông tin về sản phẩm ngày càng nhiễu loạn.
Có quá nhiều rủi ro như vậy, chúng ta nên làm gì?
Công ty SME chỉ mong bán được hàng lúc ban đầu, chúng ta không thể tạo sức ép ngay như các hãng lớn. Nếu mới bắt đầu khó khăn, chưa có đủ tiền, chúng ta hoàn toàn có thể tận dụng kênh phân phối để phát triển thị trường cho sản phẩm của mình. Nhưng một cách thực dụng, cần làm theo từng bước như sau:
1. Cho họ phân phối với các điều kiện ưu đãi khá lớn nhưng cần liên tục xuống hỗ trợ (đúng hơn là kiểm tra) địa bàn và đánh giá (tương đối) cả về định lượng và định tính tình hình tại đó.
2. Từ đánh giá đưa ra các cơ chế ràng buộc quyền lợi và nghĩa vụ giữa công ty và NPP để họ muốn làm tốt hơn, trong khi mình vẫn nắm được (dù là phần nào) thông tin trên địa bàn.
3. Liệt kê và ghi lại thông tin cụ thể về khách hàng tại địa bàn, nếu có chuyện gì không như ý muốn xảy ra, chúng ta vẫn còn thông tin để phát triển thị trường của chính mình sau đó. Lý do để nói với NPP tại địa bàn là chúng ta bán hàng giúp họ. Và nên làm đúng như thế vì lúc này chưa có vấn đề gì giữa hai bên cả.
4. Khi xác định tới giai đoạn doanh số phát triển ổn định, tạo lợi nhuận cho NPP đủ để họ coi hàng của chúng ta là chủ lực thì cần có biện pháp và kế hoạch gia tăng sức ép. Sức ép này là để chúng ta dần có quyền hơn với thị trường cho chính sản phẩm của mình. Có thể là xếp loại cửa hàng, gán doanh số cho từng loại, tính số lần ghé thăm phù hợp, ra các chương trình khuyến mại dành cho từng cửa hàng cụ thể…
5. Cuối cùng, bất kỳ lúc nào có thể, hãy giành lấy quyền tự làm trên địa bàn, không nên phụ thuộc vào một người bên ngoài, để “con đẻ” của mình lọt vào tay của một người mà mình không rõ trong tương lai sẽ đối xử với nó ra sao trong khi chính bản thân mình có thể làm nó phát triển đúng mức mong đợi.
Bài sau: Chúng ta sẽ cùng nhau tìm hiểu các hãng lớn khi vào Việt Nam từ những năm 90 của thế kỷ trước họ đã “Nhập gia tùy tục” ra sao để phát triển hệ thống phân phối của mình, hài hòa giữa cả quyền lợi của mình và NPP mà vẫn giữ được quyền chủ động.
Đỗ Xuân Tùng – Giám đốc Công ty Tư vấn và Đào tạo Nhân Việt
Theo Trí Thức Trẻ
