Đại Dương Xanh thay cho đối đầu trực tiếp

Thương trường, trong khái niệm “Chiến lược Đại Dương Xanh”, là nơi không có sự cạnh tranh trực tiếp nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường, phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng nhưng với giá bán vừa phải. 

Tại tọa đàm “Chiến lược Đại Dương Xanh – Làm thế nào để tìm khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa cạnh tranh” vừa qua, các chuyên gia cho rằng Đại Dương Xanh hầu hết được tạo ra bên trong những Đại Dương Đỏ, bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành.

Theo ông Huỳnh Bửu Sơn, Giám đốc đối ngoại Công ty Pepsi, các cuộc cạnh tranh trong Đại Dương Đỏ sẽ khiến doanh nghiệp phải lao vào cuộc đua giảm giá, tức hạ chi phí và tăng chất lượng sản phẩm, dẫn đến lợi nhuận ngày càng giảm và doanh nghiệp tất yếu bị thua lỗ. 

Thay vì thế, ông Sơn cho rằng các doanh nghiệp nên phân tích và chia nhỏ nhu cầu của khách hàng để tạo một chuỗi giá trị riêng biệt, theo đó giá bán không thấp nhưng chất lượng vẫn đảm bảo. “Doanh nghiệp không cạnh tranh về giá mà về chất lượng và những nhu cầu mới về dịch vụ khách hàng”, ông Sơn khuyên.

Khái niệm Đại Dương Xanh phản ánh một thị trường truyền thống với cạnh tranh, đánh bại đối thủ, khám phá nhu cầu hiện tại của khách hàng và tạo ra giá trị khác biệt với giá bán cao.

Theo ông Nguyễn Trần Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Future One, đổi mới giá trị là nền tảng của chiến lược Đại Dương Xanh. Vậy chiến lược Đại Dương Xanh nên được thực hiện như thế nào? Ông Quang đưa ra bốn mô hình để xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh. Theo đó, nên giảm bớt những yếu tố thấp hơn tiêu chuẩn chung trong ngành; gia tăng những yếu tố cần cao hơn tiêu chuẩn chung; loại bỏ những yếu tố thừa và hình thành những yếu tố mới.

Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh sẽ gặp phải một số khó khăn như nhận thức trì trệ của tổ chức, nguồn lực thực hiện bị giới hạn, đội ngũ nhân viên không được khuyến khích làm việc hiệu quả và phản đối từ những người không ủng hộ.

Để khắc phục tình trạng này, theo ông Quang đó chính là vai trò của phương thức lãnh đạo trọng điểm và lãnh đạo truyền thống. Khác biệt ở đây chính là phương thức lãnh đạo truyền thống dựa vào đám đông nhân viên, còn lãnh đạo có trọng điểm dựa vào các điểm mấu chốt.

“Nếu dựa vào số đông nhân viên, khi muốn tiến hành những thay đổi trong một tổ chức, doanh nghiệp sẽ phải tốn nhiều nguồn lực và thời gian. Ngược lại, doanh nghiệp chỉ cần ít chi phí để tập trung vào những điểm mấu chốt là con người, hành động của họ và các hoạt động có ảnh hưởng nhiều nhất tới việc thực hiện chiến lược”, ông Quang chia sẻ.

Thời gian qua, thị trường Việt Nam đã chứng kiến một số câu chuyện điển hình về doanh nghiệp thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh.

Ngoài Phở 24 và dầu gội X-Men với những thành công nhất định, vở cải lương Kim Vân Kiều – trong một nỗ lực đi tìm một hướng đi mới cho cải lương – đã lập kỷ lục với 5.000 khán giả và doanh thu gần 2 tỉ đồng chỉ trong hai đêm diễn. Một VinaGame dù ra đời sau nhưng đã vươn lên dẫn đầu trong các doanh nghiệp kinh doanh trò chơi trực tuyến ở Việt Nam…

Các chuyên gia cho rằng tuy Đại Dương Xanh không có sự cạnh tranh nhưng không có nghĩa là hoàn toàn độc quyền. Trên thực tế, doanh nghiệp vào Đại Dương Xanh có thể dẫn đầu một thời gian, nhưng đối thủ sau đó có thể bắt chước và tạo ra chuỗi giá trị mới để phá vỡ độc quyền.

Ông Lý Quý Trung, Giám đốc điều hành tập đoàn Nam An – Phở 24, cho biết đã vào Đại Dương Xanh thì doanh nghiệp phải “bơi” càng xa càng tốt, tức phải cải tiến không ngừng và mở rộng địa bàn hoạt động trước khi đối thủ ra tay. Vì thế, khái niệm về một thị trường không có cạnh tranh chỉ mang tính tương đối và thực chất, không cạnh tranh cũng có nghĩa tính sáng tạo trong hoạt động doanh nghiệp không còn cần thiết nữa.

Theo ông Đỗ Thanh Năm, Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty Win-Win, cạnh tranh không nên hiểu theo nghĩa đối đầu để tận diệt nhau trên thương trường, mà nên hiểu theo nghĩa hơn thua nhau về hàm lượng chất xám trong sản phẩm, dịch vụ.

“Nhìn chung, cạnh tranh chính là tìm cách chinh phục tâm tưởng của khách hàng”, ông Năm nói.

Vạch lại ranh giới thị trường qua khảo sát sự cạnh tranh trong ngành.

Tập trung vào bức tranh tổng thể trong ngành, không để ý đến các chi tiết cụ thể.

Vượt trên mức nhu cầu hiện tại để tìm khách hàng tiềm năng.

Thiết lập trật tự chiến lược ưu tiên với công nghệ phù hợp và tạo giá trị gia tăng.

Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức.

Điều hành chiến lược qua xây dựng sự đồng thuận nội bộ.