Tại sao phải thay đổi?

Không kể đến việc chúng ta có khả năng hoặc kỹ năng như thế nào, sớm hay muộn, chúng ta sẽ mất cân bằng và mắc sai lầm. Bạn đã từng nghe thấy việc một con khỉ ngã từ trên cây xuống chưa? Có thể chưa, nhưng chúng ta đã từng quan sát thấy những người có khả năng và nghe chuyện về những công ty thành công nhưng vẫn mắc phải sai lầm”.

Đó chính là câu trả lời của tác giả Doug Lipp – trưởng phòng đào tạo ở Disney Studio, Đại học Walt Disney cho câu hỏi đồng thời là nhan đề bài viết của ông: “Tại sao phải thay đổi?”.

Giả sử bạn là một người thành đạt, trung tuổi và đã làm việc ở tổ chức trong nhiều năm. Đôi khi, bạn vươn lên bằng nỗ lực bản thân để tồn tại như một người độc lập, nhưng trong các trường hợp khác, bạn làm việc thông qua đội ngũ. Bạn có một cơ sở nhân viên, có thể nhỏ như chỉ có một người hoặc lớn như có hàng nghìn người. Bạn đại diện cho nhiều mặt của thành công trong nghề nghiệp – và bạn cũng đang đến độ chín muồi cho thất bại.

Như bài học ở công ty Walt Disney, thành công sinh ra sự kiêu ngạo, và sự kiêu ngạo dẫn tới tự mãn. Sự tự mãn có thể tồn tại trong rất nhiều dạng. Một trong số các dạng đó là ngựa non háu đá. Nói cách khác, bạn lái thành công của bạn vượt quá mức hiệu quả tối đa. Nó có thể là một cách sáng tạo mà bạn tiến hành một bài trình bày với khách hàng tương lai, hoặc cách bạn phục vụ hoặc hỗ trợ khách hàng hoặc nhân viên của bạn. Ví dụ, tại sao phải có internet, thương mại điện tử hoặc học hành trực tuyến khi mà bao lâu nay chúng ta vẫn làm tốt mà không có chúng. Tại sao chúng ta nghĩ về tác động của sự đa dạng hoá lên dịch vụ, lựa chọn sản phẩm hợc thiết kế cửa hàng?

Tại sao hiện nay lại thay đổi? Đó là câu hỏi lớn. Chìa khoá để vượt lên chú ngựa non háu đá là tự trung thực với bản thân và thừa nhận rằng, có thể cách bạn đang điều hành tổ chức hiện nay đã lỗi thời rồi. Có lẽ khách hàng của bạn sẽ thích các dịch vụ mà hiện tại bạn không cung cấp. Có thể có những cái tên lớn nhất hoặc gạo cội nhất trong ngành nghề không phải là chìa khoá chủ yếu để duy trì khách hàng hiện tại hoặc thu hút khách hàng và nhân viên mới. Để duy trì thành công như trước, chúng ta phải thay đổi.

Ở Disney, chúng ta có một chú ngựa non háu đá. Tên nó là “Herbie the Lovebug” (- một bộ phim về kiểu xe Herbie hay còn có tên khác là The Love Bug – một chiếc xe sản xuất năm 1963 của hãng Volkswagen Beetle, thuộc dòng xe sang trọng. Đây từng được coi là biểu tượng của thập kỷ 60 trong thế kỷ trước và là niềm mơ ước của nhiều phụ nữ). Bạn có nhớ nó không? Volkswagen đáng ngưỡng mộ dường như xuất hiện trên màn hình với Buddy Hackeet, Dean Jones và Suzanne Plesheeete. Rắc rối là, chẳng có gì vượt quá “Herbie the Lovebug” trừ một bộ phim khác cũng nói về kiểu xe này là “Herbie Goes to Monte Carlo”. Tại sao vậy? Đó là sự kết hợp của hai lí do: một là ghét mạo hiểm, “Walt nghĩ về điều gì? và hai là sự ngạo mạn “Chúng tôi là Disney, chúng tôi biết mong muốn và nhu cầu của khách hàng rõ hơn cả họ”.

Sự kết hợp này là một công thức mang đến tai hoạ. Quá nhiều nhà điều hành Disney đã đối mặt với quá khứ và tự hỏi liệu có phải Walt Disney sẽ chứng tỏ một hướng đi khác dù thực tế là Walt đã qua đời từ lâu rồi.

Trong suốt thời kỳ này, khái niệm thay đổi, sáng tạo và tiến bộ không được tính đến. Thay vì đó, có một lực lượng nói rằng: “Hãy giữ nguyên như cũ và tránh làm hỏng kế hoạch”. Kết quả thật là thảm hoạ. Cổ phiếu Disney tụt xuống và là mục tiêu cho các đối thủ thù địch.

Dù lo sợ, tổ chức Disney vẫn không bị tiếp quản hoặc tan vỡ. Thực tế, những người tiếp quản cố gắng để phục vụ như một lời kêu gọi thức tỉnh tuyệt vời cho công ty. Trong những năm sau nỗ lực tiếp quản, công ty đã tận hưởng một thời kỳ thành công nhất.

Như một chiến lược để tiến tới tương lai, ban lãnh đạo đã tuyển dụng một số nhà điều hành mà không sợ bóng ma của Walt cũng như di sản của tổ chức. Để chắc chắn, họ tôn trọng những thành công của những người tiền nhiệm. Họ cũng tin tưởng rằng sự tôn trọng các di sản không có nghĩa là sống trong quá khứ.

Những người mới tập trung vào sự sáng tạo và khuyến khích công ty khám phá cách tiếp cận mới. Thay vì các công thức cũ rích của việc viết kịch bản, công ty đã thuê những tài năng tạo ra các bộ phim như “Vua sư tử”, “Nàng tiên cá”, và “Đi tìm thuyền trưởng Nemo”. Điều này có nghĩa là để những tiêu chuẩn quyết định đã từng thành công trong thời kỳ của nó ra đi. Từ 1937 đến 1979, hãng sản xuất Walt Disney đã có một chuỗi các bộ phim và các chương trình truyền hình. Điều này đã thành công hơn 40 năm của việc đánh – quả – bóng – khỏi – công viên. Ai dám gợi ý việc tạo ra bất kỳ thay đổi nào. Sự khô cạn sáng tạo từ năm 1979-1984 đã đánh dấu sự chấm hết cho một kỷ nguyên và bắt đầu kỷ nguyên khác. Nếu không vì sự sẵn sàng của nhóm quản lý mới để mạo hiểm có tính toán với việc quản lý sản phẩm, tiếp thị, bán hàng và kỹ thuật, công ty có thể đã biến mất. Không ai “miễn dịch “được với những thay đổi thị trường.

Câu thành ngữ cổ này của Nhật đã nắm bắt bản chất của những điều mà Disney phải đối mặt – và bất kỳ tổ chức hoặc nhà lãnh đạo nào cuối cùng cũng phải đối mặt. Không kể đến việc chúng ta có khả năng hoặc kỹ năng như thế nào, sớm hay muộn, chúng ta sẽ mất cân bằng và mắc sai lầm.

Bạn đã từng nghe thấy việc một con khỉ ngã từ cây xuống chưa? Có thể chưa, nhưng chúng ta đã từng quan sát thấy những người có khả năng và nghe thấy những công ty thành công nhưng vẫn mắc phải sai lầm. Bạn và tổ chức của bạn thì sao? Kỹ năng và khả năng nào của tổ chức mà bạn cảm thấy tự hào? Kỹ năng đó hiện giờ có giá trị như trước đây nữa không? Có thể những kỹ năng từng giúp bạn thành công bây giờ sẽ cản trở bạn, thậm chí khiến bạn ngã từ trên cây xuống.

Nhiều tổ chức bắt tay vào các sáng kiến mới để cải thiện nhiều thứ, bao gồm dịch vụ của họ, chất lượng sản phẩm, phương pháp sản xuất và việc lãnh đạo. Tuy nhiên, thực tế đáng buồn là nhiều người thất bại trong nỗ lực của họ. Thường thì, những sáng kiến thay đổi được bắt đầu với sự thông báo rộng rãi và phô trương loè loẹt, và kết thúc trong những đống đổ nát. Điều gì có thể làm cho các sáng kiến tốt mất đi sự hỗ trợ và sa vào việc lãng phí thời gian và tiền của. Sau một vài tháng, thái độ cũ và các hành vi phản tác dụng cũ sẽ trở lại.

Thay đổi không quá khó. Thách thức là để duy trì sự thay đổi và kết tinh lại thành văn hoá. Để bắt tay vào hành trình của thay đổi đòi hỏi bạn phải trả lời hai câu hỏi:

Một là, “có phải thay đổi là đúng?”

Hai là, “hệ thống hỗ trợ và những người hỗ trợ có đúng chỗ để tạo cơ hội thành công hay không?”

Tránh làm cho quá trình thay đổi của bạn quá nhiều ngổn ngang và cồng kềnh để thực thi và giữ vững. Những bài tập dưới đây là công cụ đơn giản nhưng hiệu quả cho việc tiến hành thay đổi:

Vận dụng trí tuệ tập thể để cải thiện khả năng mang lại những dịch vụ tốt cho khách hàng bên trong và bên ngoài. Điều bạn có thể làm là một sự cải thiện với thực tế hiện tại? Bạn nên bắt đầu, ngừng lại và tiếp tục điều gì? Thử thách cách tiếp cận của bạn với công việc, nhóm và tổ chức.

Bắt đầu: Điều gì bạn như một cá nhân, nhóm hoặc công ty muốn bắt đầu làm sẽ làm mà sẽ là một sự cải thiện với cách tiếp cận hiện tại? Điều gì bạn có thể làm để cập nhật hơn từ góc nhìn của khách hàng và nhân viên tương lai của bạn?

Ngừng lại: Điêu gì bạn xác định là không thể chấp nhận được, cho cả khách hàng và nhân viên, mà bạn cần ngừng lại?

Tiếp tục: Đâu là điểm mạnh của bạn? Bạn có thể duy trì những điểm mạnh này trong ánh sáng của sự thay đổi mà bạn định tạo ra? Điều gì bạn cần tiếp tục?

Bạn đi theo những mẫu tương tự này trong việc xác định những điều sẽ bắt đầu, ngừng lại và tiếp tục cho phong cách lãnh đạo của bạn. Thành viên nhóm của bạn cũng sẽ xem xét điều gì để bắt đầu, dừng lại và tiếp tục.

Cơ đội để biến những ý tưởng này thành thực tế thì nhiều. Vì lợi ích của việc quản lý quy trình thay đổi so với việc để thay đổi áp đặt lên bạn, bạn nên thuyết phục mọi người vượt qua sự phòng thủ trước thay đổi.

Theo Doug Lipp/Leadership Excellence

* Doug Lipp là cựu Trưởng phòng đào tạo tại xưởng phim Disney, Đại học Walt Disney, và là một chuyên gia về dịch vụ khách hàng, lãnh đạo và sự đa dạng, động viên và thử thách….Ông cũng tiến hành các khoá học lãnh đạo ở Disneyland. Doug có hơn 25 năm kinh nghiệm làm việc với các tổ chức trên khắp thế giới. Ông nói về các chủ đề dịch vụ khách hàng toàn cầu và nội địa, lãnh đạo và sự đa dạng văn hoá với khách hàng của ông ở Bắc Mỹ và ở nước ngoài.

Thông thạo tiếng Nhật, Doug từng trong nhóm khởi động cho Tokyo Disneyland, làm việc ở Nhật Bản trong 2 năm để tạo ra công viên quốc tế đầu tiên của Disney. Ông cũng là tác giả của 6 cuốn sách, bao gồm: “Bộ mặt thay đổi của khách hàng ngày nay” (The Changing Face of Today’s Customer), chỉ ra việc sử dụng hiểu biết văn hoá với hiểu biết chung, và “Thậm chí khỉ cũng ngã từ trên cây xuống” (Even Monkeys Fall from Trees) viết về sự cân bằng giữa nghệ thuật và khoa học của dịch vụ khách hàng.