Quản trị đa nhãn hàng

Đêm đầu tiên công tác ở New York, tôi gọi điện cho cậu bạn “nối khố” đã theo gia đình đến định cư ở Mỹ nhiều năm: “Tao đang ở Marriott, nếu rảnh thì ghé dẫn tao đi thăm thú New York về đêm xem sao”. Bạn tôi hào hứng hỏi ngay: “Mới qua hả? Okie, đến liền.

Marriott nào?”

Thì ra, ở khu trung tâm của các thành phố lớn khắp thế giới, Marriott mở nhiều khách sạn đa dạng. Đó có thể là Courtyard, chuyên dành cho du khách giàu có hoặc doanh nhân, với bàn làm việc lớn trong các phòng sang trọng. Hoặc có thể là Residence Inn, chuyên dành cho gia đình hoặc nhóm bạn ở trọ lâu, với phòng rộng có gian bếp riêng…

Nhờ vậy, nhiều Marriott có thể ở trên cùng một dãy phố, luôn kín khách mà chẳng hề “đụng” nhau. Bí quyết của chuỗi khách sạn toàn cầu này là khéo léo quản lý các nhãn hàng khác nhau.

Marriott thành công là nhờ biết phân chia khách trọ thành những nhóm khác nhau về nhu cầu. Sau đó, họ mới gây dựng đa dạng các nhãn hàng, và chỉ giữ lại điểm chung cốt lõi là thương hiệu lớn bảo đảm chất lượng cao. Các chuyên gia gọi đó là “nghệ thuật kiến trúc đa nhãn hàng”. Theo Ted Fabella, giám đốc công ty tư vấn thương hiệu Molecule, cần xác định khách hàng mục tiêu cho mỗi nhãn hàng.

Nếu doanh nghiệp hấp tấp mở nhiều nhãn hàng, trong khi chính bản thân mình không xác định được khách hàng mục tiêu cho mỗi nhãn hàng, hoặc không phân biệt được tại sao khách chọn nhãn hàng này thay vì nhãn hàng kia, thì chẳng khác nào ném tiền qua cửa sổ.

Nói cách khác, điều đầu tiên trong nghệ thuật quản trị đa nhãn hàng là hiểu rõ bối cảnh cạnh tranh giữa những nhãn hàng của mình.

Marriott không chỉ biết mình cần làm gì, mà còn hiểu mình nên tránh gì. Chẳng mấy ai biết Marriott sở hữu chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh Roy Rogersin từ năm 1968 – 2002. Cũng coi như một nhãn hàng con, nhưng sao Marriott lại “hắt hủi” nó?

Allen Schiffenbauer, trưởng bộ phận nghiên cứu của công ty tư vấn quốc tế Brand Consultancy, giải thích: “Marriott đã thực hiện nhiều cuộc khảo sát để tìm ra vị trí thương hiệu trong lòng khách hàng. Kết quả cuối cùng chính là chất lượng cao. Vậy nên, nhà hàng thức ăn nhanh bình dân, dù có làm ăn khấm khá đến đâu, cũng không xứng tầm Marriott”.

Không thể cứ nói thích là làm. Phải biết doanh nghiệp mình đang ở vị trí nào; mở thêm một nhãn hàng có phải là việc trong tầm tay?… Hãng thời trang jeans Levis đã có bài học xương máu từ những năm 1980.

Sự đột phá từ jeans sang kaki đã thành công vang dội với nhãn hàng Dockers. Tuy nhiên, nhãn hàng Levi áo vest cao cấp đã thất bại thảm hại. Schiffenbauer cho biết: “Dù vest Levi rẻ, bền, đẹp cũng chẳng ai thèm mua. Đơn giản vì khách hàng chưa tin Levis đủ mạnh ở phân khúc thời trang cao cấp”.

Sự ra đời của một nhãn hàng mới đòi hỏi nhiều công sức và tiền của. Vậy nên, Nigel Hollis, phó giám đốc điều hành kiêm trưởng phòng phân tích toàn cầu của công ty nghiên cứu và tư vấn Millward Brown, khuyên chủ doanh nghiệp: “Hãy cân nhắc kỹ. Thay vì gây dựng nhãn hàng mới hoàn toàn, thì bạn có thể đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm vốn có”…

Ví dụ trường hợp Colgate Total, gần như là một nhãn hàng độc lập, nhưng vẫn dưới cái ô lớn Colgate. Bằng cách đó, công ty vừa nâng cao danh tiếng, vừa thu hút khách hàng với sản phẩm mới.

Các nhãn hàng khác nhau dễ hình thành tư tưởng đối kháng và cạnh tranh. Làm cách nào để mọi người phối hợp hoạt động vì lợi ích và thành công chung của doanh nghiệp? Không chỉ khen thưởng một nhãn hàng, mà phải ghi công sự phối hợp của tập thể công ty.

Phải khuyến khích nhân viên quan tâm đến sự phát triển của doanh nghiệp chứ không chỉ riêng nhãn hàng mình phụ trách.

Hầu hết công ty tuyển một trưởng phòng marketing cấp cao có tầm nhìn tổng quát tất cả các nhãn hàng, để bảo đảm doanh nghiệp phối hợp hoạt động đồng bộ.

“Lãnh đạo cần định kỳ tổ chức điều tra thị trường và thị hiếu người tiêu dùng, để bảo đảm các nhãn hàng không giẫm đạp lên nhau. Các nhãn hàng sẽ phát triển theo thời gian, nên thỉnh thoảng cần xem xét, chỉnh sửa cho phù hợp, tránh sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh từ bên ngoài”, Fabella cho biết.

Fabella tin tưởng: “Chiến dịch quảng cáo rầm rộ là cách tốt nhất để bắt đầu tung nhãn hàng mới”. Hollis nhấn mạnh: “Nhân tố chìa khóa để phát triển một nhãn hàng mới, ví dụ như mẫu xe mới, là chiến dịch thuyền thông mạnh.

Bởi vì trước khi nhận phân phối sản phẩm, các nhà phân phối cần được bảo đảm rằng doanh nghiệp đang thu hút sự quan tâm của dư luận và có bảng giá cạnh tranh”. Đừng nghĩ đến chuyện cho ra đời một nhãn hàng mới trong khi chưa xây dựng chiến dịch quảng cáo.

Những tập đoàn như GE, Mitusbishi, không chỉ có nhiều nhãn hàng trong cùng một loại sản phẩm, mà còn có nhiều lãnh vực sản xuất, mua bán khác nhau, từ bóng đèn, xe hơi, dàn âm thanh nổi, đến công ty giải trí…

Và theo các chuyên gia, thì bí quyết thành công của họ là có một hình tượng chuẩn mực chung mà khách hàng nhìn vào là xác định ra doanh nghiệp ngay, dù ở bất cứ ngành kinh doanh nào.

Ví dụ như việc GE không ngừng lặp đi lặp lại sứ mệnh doanh nghiệp và tầm nhìn của thương hiệu là “sáng tạo”. Như trường hợp Marriott, hình ảnh thương hiệu là “chất lượng cao” đủ rộng để kết nối tất cả nhãn hàng.