Khi nói đến cơ cấu cơ bản của một doanh nghiệp, người ta cần phải xét đến những vấn đề chủ yếu như sự phân công trong nội bộ tổ chức việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác nhau, làm thế nào để thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm thực hiện được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp…
Định nghĩa của cơ cấu tổ chức
Lorsch cho rằng, trước hết phải phân biệt một cách chính xác “cơ cấu cơ bản” và “cơ chế vận hành”. Khi nói đến cơ cấu cơ bản của một doanh nghiệp, người ta cần phải xét đến những vấn đề chủ yếu như sự phân công trong nội bộ tổ chức việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác nhau, làm thế nào để thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm thực hiện được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp…
Đáp án của những vấn đề này là: các doanh nghiệp thường dùng hình thức biểu đồ để thể hiện cơ cấu tổ chức (như biểu đồ về hệ thống tổ chức). Mặc dù đến nay, rất nhiều giám đốc vẫn sử dụng một cách rộng rãi các loại biểu đồ, nhưng nếu chỉ có cơ cấu cơ bản thì không đủ mà cần phải thông qua cơ chế vận hành để tăng cường cơ cấu cơ bản, đảm bảo thực hiện ý đồ của cơ cấu cơ bản. Cơ chế vận hành là trình tự điều khiển, hệ thống thông tin, chế độ thưởng phạt cũng như các chế độ đã được quy phạm hóa… Việc xác lập và tăng cường cơ chế vận hành sẽ làm cho công nhân viên hiểu rõ rằng, cái mà doanh nghiệp yêu cầu và mong muốn ở họ là cái gì? Một cơ chế vận hành tốt sẽ khích lệ công nhân viên đồng tâm hiệp lực, gắng sức thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Điều đó cũng có nghĩa là cơ chế vận hành đem lại nội dung và sức sống cho cơ cấu cơ bản của doanh nghiệp.
Lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức
Lorsch cho rằng, kinh nghiệm chủ yếu của các học giả nổi tiếng của lý luận cổ điển và những người theo họ là kinh nghiệm thực tế của các doanh nghiệp ở thời kỳ đâu của thế kỷ XX.
Đối với những nhà lý luận quản lý cổ điển, việc điều hòa, phối hợp trong nội bộ doanh nghiệp không quan trọng. Họ nhận định một cách đơn giản rằng, sau khi phân công trong nội bộ doanh nghiệp, những mục tiêu nhỏ của các tổ hợp lao động được tổng hợp lại sẽ trở thành mục tiêu lớn của doanh nghiệp. Nếu cần điều phối thì hoàn toàn có thể dựa vào nhân viên quản lý kinh doanh ở tầng lớp trên giải quyết. Lý luận của họ là công nhân viên phải nghe theo sự chỉ huy của giám đốc. Do đó, cơ cấu điều phối có hiệu quả duy nhất chỉ có thể là tầng lớp giám đốc.
Nhưng lý luận quản lý cổ điển còn có rất nhiều khiếm khuyết. Trước hết, nó rất khó khích lệ tính tích cực của doanh nghiệp. Thứ hai, sự hạn chế của lý luận đó rất dễ biểu hiện ở những doanh nghiệp lớn vì ở đó, tầng nấc phân công rất phức tạp. Thứ ba, trên thực tế, các giám đốc ngày càng nhận thức được rằng, nếu chỉ dựa vào sự lãnh đạo ở tầng cao của doanh nghiệp thì rất khó thực hiện được sự điều hòa, phối hợp trong tổ hợp lao động cơ sở và nó sẽ không tự động hợp thành mục tiêu lớn của doanh nghiệp.
Lý luận quản lý hiện đại về thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Trường phái quản lý hệ thống trong lý luận quản lý hiện đại cho rằng, thiết kế tổ chức là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất (chất lượng) của công nhân viên của doanh nghiệp quyết định. Về mặt này, nghiên cứu của một số học giả Mỹ về quản lý đều thừa nhận tính hữu hiệu của lý luận này. Họ cho rằng, cơ câu tổ chức của doanh nghiệp là vấn đề quan trọng có liên quan đến thành công của doanh nghiệp. Họ đã trình bày những yếu tố chủ yếu cấu thành cơ cấu tổ chức của những doanh nghiệp thành công, nhưng lại chưa đề ra được một đường lối hữu hiệu, hoàn chỉnh để giải quyết vấn đề cơ cấu tổ chức doanh nghiệp một cách có hệ thống. Trên cơ sở những nghiên cứu của mình, Lorsch đã tiếp tục tìm tòi, nghiên cứu và viết ra cuốn “Thiết kế cơ cấu tổ chức”, hình thành một hệ thống lý luận hoàn chỉnh về thiết kế cơ câu tổ chức
Lý luận về thiết kế cơ cấu tổ chức của Lorsch
Những suy nghĩ về thiết kế cơ cấu tổ chức do Lorsch đề ra bao hàm 2 khái niệm cơ bản: “Sự dị biệt” hoặc “sự khác biệt”, Sự “tổng hợp” hoặc “tổng thể hóa”.
Sự dị biệt ở đây là trình độ nhận thức và tinh thần, tư tưởng của người quản lý ở các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và những sự khác nhau về cơ cấu tổ chức chính thức của các bộ phận đó. Không như các học giả theo lý luận quản lý cổ điển, coi phân công là nhân tố duy nhất quyết định năng suất lao động và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp, Lorsch cho rằng, mỗi bộ phận sản xuất của doanh nghiệp đều là một đơn vị nhỏ của doanh nghiệp. Những thành viên của các bộ phận đó đều xuất phát từ nhiệm vụ sản xuất và tố chất của nhân viên mà hình thành phương hướng phát triển và cơ cấu tổ chức của mình một cách hết sức tự nhiên. Bởi vì, mỗi bộ phận khác nhau đều nằm trong môi trường khác nhau trong nội bộ doanh nghiệp. Giữa những bộ phận ấy có sự khác biệt một cách hết sức tự nhiên ở mức độ khác nhau.
Một khái niệm cơ bản khác là sự “tổng hợp”. Khái niệm này là để chỉ những sức ép, thách thức và đòi hỏi trong những hoàn cảnh nhất định, năng lực và trình độ hợp tác, điều hòa của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp. Tóm lại. mức độ khác nhau về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được quyết định bởi sự ổn định hoặc không ồn định của hoàn cảnh và sự khác nhau hoặc giống nhau của hoàn cảnh đó.
Các bước thiết kế cơ cấu cơ bản
Bước 1: Hoạch định đơn vị theo yêu cầu của nhiệm vụ
Căn cứ vào những nguyên tắc của khái niệm dị biệt và tổng hợp, trước hết người ta ghép những nhiệm vụ cùng loại với nhau. Điều đó vừa có ích, cho việc triệt tiêu dị biệt, vừa có thể thường xuyên đơn giản hóa nhiệm vụ điều phối và tổng hợp. Sau đó là đem những đơn vị thường xuyên đòi hỏi điều hòa, phối hợp ghép lại với nhau. Như thế sẽ dễ cho việc thông qua các tầng nấc quản lý để điều phối hoạt động sản xuất của doanh nghiệp dưới sự lãnh đạo thống nhất. Do đó những đơn vị có mức độ dị biệt ít, mức độ tồng hợp cao cần phải ghép lại với nhau. Nhưng nếu có một số đơn vị mà mức độ dị biệt nhỏ, mức độ nương tựa lẫn nhau tương đối ít hoặc ngược lại, mức độ dị biệt lớn, mức độ nương tựa lẫn nhau cũng cao thì việc phân định nhiệm vụ cho những đơn vị đó sẽ đi theo xu hướng phức tạp hóa. Trong tình hình như vậy người ta phải có sự la chọn, tức là khi phân định cần nhấn mạnh chuẩn mực của mức độ dị biệt đồng thời nhấn mạnh cả chuẩn mực của mức độ tổng hợp.
Bước 2: Phương pháp thiết kế tổng hợp
Việc hoạch định đơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếp đến biện pháp và phương thức thiết kế. Trong bất cứ doanh nghiệp nào, biện pháp quan trọng và chủ yếu nhất là căn cứ vào nhiệm vụ của các đơn vị để hoạch định cơ cấu quản lý kinh doanh. Nhưng kết quả nghiên cứu của Lorsch cho thấy, ngoài cơ cấu quản lý kinh doanh của doanh nghiệp ra, còn cân có một số biện pháp tổng hợp khác mới có thể tổ chức một cách hữu hiệu hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Thí dụ, thiết lập trong doanh nghiệp một bộ phận tổng hợp chuyên trách hoặc một cơ cấu tổng hợp liên bộ phận.
Bước 3: Thiết kế tốt các đơn vị trực thuộc
Trọng điểm của bước này là thiết lập một cơ chế vận hành tốt. Việc giải quyết tốt mối quan hệ giữa nhiệm vụ của bộ phận và nhu cầu của các thành viên có ý nghĩa đặc biệt đối với vấn đề khích lệ công nhân viên. Do đó phải thiết kế tốt tiêu chuẩn công tác chế độ thưởng phạt và những chế độ quy tắc chặt chẽ của doanh nghiệp. Điều quan trọng hơn nữa là việc thiết kế cơ cấu lãnh đạo bộ phận và cơ chế giám sát phải có lợi cho việc điều hòa. phối hợp mối quan hệ giữa các bộ phận chứ không phải là ngược lại.
Về cơ chế vận hành, chúng ta không những phải xét đến cơ chế vận hành trong nội bộ các đơn vị, mà còn phải xét đến cơ chế vận hành lớn phục vụ cho toàn bộ doanh nghiệp, tức là vừa phải thiết kế cơ chế vận hành khuyến khích sự dị biệt, vừa phải thiết lập cơ chế vận hành tổng thể nhằm xúc tiến việc tổng hợp và điều hòa, phối hợp. Để xí nghiệp có thể thích ưng được với những thách thức của hoàn cảnh, cần phải thiết kế một chế độ khen thưởng và tiêu chuẩn công tác vừa có lợi cho việc khuyến khích dị biệt vừa có lợi cho việc xúc tiến tổng hớp và điều hòa, phối hợp.
Khi thiết kế cơ cấu cơ bản và cơ chế vận hành của doanh nghiệp, còn cần phải xem xét vai trò và ảnh hưởng của nó đối với việc giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp. Cơ cấu cơ bản cần làm cho mối liên hệ và sự điều hòa, phối hợp giữa các bộ phận được quán triệt đến từng nhân viên cụ thể có khả năng đảm nhận nhiệm vụ đó. Nếu bổ nhiệm những nhân viên đó tham gia ý kiến vào quyết sách của doanh nghiệp thì có thể hình thành một cơ chế giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp một cách hữu hiệu.
Theo Tạp chí Nhà quản lý
