Những bí mật của thành công

Thời trung cổ người đàn ông tìm kiếm đá của nhà triết học có thể biến kim loại cơ bản thành vàng. Quản lý và doanh nhân thường xuyên theo một niềm hy vọng. Nhưng nó không phải là vô ích, đánh giá kết quả của các công ty trong một ngành công nghiệp. Họ đã đạt được 62 tỷ USD doanh số bán hàng trong 1976-1994, con số hai mươi lần cho các đối thủ đã không tìm thấy đá.

Nếu đó là không đủ để thuyết phục, doanh số bán hàng mỗi công ty trong nhóm chậm chạp chỉ trung bình tích lũy 64,5 triệu: những thành công trung bình $ 1,9 tỷ USD – một sự khác biệt của 29 lần. Các số liệu thống kê đến từ một cuốn sách quản lý thực sự đáng chú ý bởi Clayton M. Christensen. Tiêu đề rõ ràng của nó, Innovator Tình thế tiến thoái lưỡng nan: Khi công nghệ mới Nguyên nhân các công ty lớn bị thất bại, không ít hơn công lý cho thông điệp của mình, áp dụng cho tất cả các ban giám đốc 

Đá của triết học trong các số liệu thống kê được trích dẫn ở trên, tuy nhiên, là sự đổi mới trong công nghệ mang tính đột phá ‘. Những thành công, tăng trưởng tìm kiếm bằng cách nhập vào các thị trường nhỏ mới nổi. Đánh dấu trở lại, ngược lại, theo đuổi sự tăng trưởng tại các thị trường lớn. Cả hai nhóm rủi ro. Những người chiến thắng cơ hội mà một thị trường mới nổi cho các công nghệ đột phá có thể không xuất hiện ở tất cả. Những người thua cuộc chấp nhận nguy cơ cạnh tranh của các chiến đấu chống lại công ty được thành lập tại các thị trường thành lập – và bài học đầu tiên là đây là chiến lược cơ bản nghèo.

QUẢN LÝ NGHỊCH LÝ

Luận án hoàn toàn thuyết phục của cuốn sách, tuy nhiên các công ty lớn đang bị khóa vào chế độ này. Lời giải thích thông thường khi các công ty lớn vấp ngã là họ kém, kiêu ngạo, quan liêu, lập kế hoạch kém, và những đầu tư ngắn hạn. Nghịch lý, tuy nhiên tuyên bố rằng các công ty lớn không tuyệt đối hay tương đối, khuôn mặt của công nghệ mang tính đột phá, không phải bởi vì họ có lý thuyết quản lý kém, nhưng bởi vì quản lý của họ là tuyệt vời.

Vì vậy, làm thế nào những thất bại mất lãnh đạo các công nghệ đột phá mới? Đó là bởi vì họ đã làm chính xác những gì bất kỳ giáo sư trường kinh doanh sẽ được hạnh phúc để giới thiệu:

1. Lắng nghe khách hàng của bạn.

2. Đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ mới sẽ đáp ứng nhu cầu của những khách hàng tăng cao để thực hiện.

3. Cẩn thận nghiên cứu và đáp ứng xu hướng thị trường.

4. Phân bổ nguồn lực cho đầu tư hứa hẹn lợi nhuận tốt nhất.

Thông thường, sáng tạo đột phá phá vỡ tất cả bốn quy tắc quản lý tốt trích dẫn ở trên:

1. Họ không lắng nghe khách hàng.

2. Họ phát triển các sản phẩm hiệu suất thấp hơn thay vì cao hơn.

3. Họ không dựa trên nghiên cứu thị trường, bởi vì nó vô dụng trong những trường hợp này.

4. Họ đi vào các thị trường nhỏ, với doanh số bán hàng khác nhau, từ không để không đáng kể.

Tuy nhiên, họ giành chiến thắng và giành chiến thắng lớn, giống như những thành công trích dẫn ở đầu. Các nhà sản xuất đã đi đến độ dài rất lớn, kỹ thuật và tài chính, để đáp ứng các khách hàng, tất cả những người làm máy tính lớn. Các ổ đĩa 8-inch giới thiệu bởi người mới đến như Shugart, Priam và lượng tử không sử dụng để các khách hàng.

Các đĩa được tìm thấy thị trường của họ với máy tính mini – sau đó là một phân khúc phút. Khi phân khúc lớn, tuy nhiên, và là đĩa 8-inch với hiệu suất của mô hình 14-inch cấp thấp hơn, do đó, sau các nhà sản xuất đã bắt đầu để mất. Tuy nhiên, hai phần ba số 14-inchers không bao giờ giới thiệu một mô hình 8-inch. Những người đó đã làm khoảng hai năm cuối, và cuối cùng mọi nhà sản xuất ổ đĩa 14-inch đã được thúc đẩy từ ngành công nghiệp.

Để lặp lại, điều này không phải vì bất kỳ thiếu năng lực quản lý thực sự, nhưng vì đối diện của nó. Các ổ đĩa 8-inch được cung cấp lợi nhuận nhỏ hơn và một thị trường nhỏ hơn rất nhiều, và khách hàng không muốn họ. Cuốn sách chắc chắn thiết lập các khái niệm “mạng lưới giá trị, trong đó khách hàng và nhà cung cấp phát triển một mối quan tâm chung trong một công nghệ cho phù hợp với cả mục đích của họ – bao gồm cả mục tiêu lợi nhuận của họ. Sự điên rồ của việc bỏ qua các thị trường mới nổi mới là chỉ rõ ràng trong hindsight.

THỊ TRƯỜNG LỢI NHUẬN

Vào thời điểm đó, miễn nhiệm về tiềm năng thị trường xuống là đúng sự khôn ngoan theo cách đó, không lợi nhuận cũng như doanh thu nằm trong chờ đợi. Đi lên thị trường, tuy nhiên, cung cấp cả hai. Ở đây một lần nữa là trường kinh doanh tiêu chuẩn và bài học ngành công nghiệp. Mỗi quản lý được khuyến khích đầu góc trái trên cùng của ma trận giá cả / hiệu quả, bạn giành chiến thắng giá cao nhất cho chất lượng cao nhất. Tối ưu hóa hiện tại nhưng có thể làm suy yếu, và thậm chí loại bỏ, tương lai.

Để thể hiện vị trí một cách khác, các doanh nghiệp và cá nhân tự nhiên chơi với sức mạnh của họ – họ là tốt, đã làm việc tốt trong quá khứ và vẫn còn hoạt động tốt. Thời gian đến, tuy nhiên, khi những thế mạnh này đang bị đe dọa bởi lỗi thời – mặc dù họ vẫn phải trả.

Đó là cơn ác mộng tái phát của IBM. Công ty có thể xứng đáng quản lý danh tiếng, ít nhất là một phần, nhưng nó thu được lợi nhuận lớn và sức mạnh thị trường lớn phục vụ các khách hàng lớn của công ty. Mặc dù cuối cùng đã phản ứng rất hiệu quả sự gia tăng của máy tính mini và máy tính, uốn cong tự nhiên của nó là hướng tới những khách hàng tương tự. Nhưng hiện tượng tăng trưởng doanh số bán hàng máy tính nằm bên ngoài các tập đoàn lớn và thị phần của IBM, một lần 80%, giảm xuống con số duy nhất.

Một lần nữa, đây không phải là một đặc thù không IBM. Trong các ổ đĩa Seagate, nhà lãnh đạo 5,25-inch, đến muộn vào đĩa 3,5-inch và năm 1991 đã không bán được một sản phẩm duy nhất để những gì hóa ra là người sử dụng chính, các nhà sản xuất máy tính xách tay và máy tính xách tay. Vì vậy, có là vấn đề của tất cả mọi người. Cơ hội lớn nhất và mối đe dọa lớn nhất cũng có thể nằm bên ngoài kinh doanh hiện tại của bạn và mạng giá trị. Bạn có thể không, tuy nhiên, chỉ cần từ bỏ sau này, bởi vì mạng lưới cung cấp lợi nhuận hiện tại của bạn rất thỏa đáng.

Toàn bộ tổ chức và quản lý bộ nhớ, được hướng một cách đúng đắn. Làm thế nào cùng một tổ chức có thể phản ứng hiệu quả những gì không – và không bao giờ có thể? Câu trả lời rõ ràng của Christensen là nó có thể không. Các tổ chức hiện tại sẽ không bao giờ suceed với một công nghệ mang tính đột phá. Cuốn sách trích dẫn Woolworth tại Mỹ, đã cố gắng để chống lại các cửa hàng giảm giá bằng cách mở các cửa hàng Woolco riêng của nó và đồng thời mở rộng các cửa hàng đa dạng truyền thống.

Những nỗ lực không thành công thậm chí còn hơn abysmally di chuyển để hấp thụ hoạt động máy tính phi thường thành công vào các tổ chức chính thống của IBM. Woolcos biến mất hoàn toàn. IBM, như đã nói, mất đi một lượng lớn thị phần. Tuy nhiên, ban đầu hoạt động máy tính là một mô hình phản ứng với tình thế tiến thoái lưỡng nan của nhà sáng tạo. Đó là một giải pháp mà tôi đã ủng hộ trong nhiều năm, và để nghiên cứu tỉ mỉ của Christensen cho lực lượng bổ sung.

KEY THUỐC

Các hoạt động máy tính được bố trí cũng đi từ bất kỳ trung tâm IBM khác, ở Boca Raton, Florida, thuộc quyền quản lý độc lập với một nhiệm vụ riêng biệt. Nó đáp ứng xuất sắc nhất của các quy định quan trọng của cuốn sách:

1. Phù hợp với kích thước của tổ chức để kích thước của thị trường.

2. Tìm hiểu về thị trường và khách hàng của nó như bạn đi cùng.

3. Có được vào đầu, trong khi thị trường đã được chứng minh.

4. Chấp nhận không thể tránh khỏi sai lầm.

5. Nhận ra những điểm yếu của công nghệ mang tính đột phá và thế mạnh của họ.

Điều này nghe như một đối số cho chồn hôi công trình, một tổ chức R & D cho một nhiệm vụ cụ thể và nằm trong một trang web mà làm cho can thiệp không. Nhiều chồn hôi hoạt động không thành công, tuy nhiên, thường là bởi vì một trong hai quản lý tài trợ không có đức tin thực sự trong dự án, hoặc R & D không liên quan đến sản xuất và tiếp thị. Sự thất bại thảm khốc của Xerox để khai thác bất kỳ rực rỡ, kỷ nguyên khám phá máy tính tại Trung tâm nghiên cứu Palo Alto của nó mọc từ tách của các nhà khoa học từ sản xuất và tiếp thị.

Có một sự mâu thuẫn rõ ràng giữa những gì đã xảy ra với PARC và tranh luận để chọn địa điểm hoạt động mới từ những cái hiện có. Nhưng nó chỉ là rõ ràng: hoạt động kéo thành sợi nên là một hoạt động tích hợp đầy đủ, không (như PARC) một bộ trang phục khép kín không có đảng phái thương mại. Nếu không có nhà tài trợ, thậm chí rực rỡ nghiên cứu và phát triển sẽ bị mất. Ngay cả với nhà tài trợ, mặc dù hoạt động độc lập không có thể sản xuất công nghệ phải mang tính đột phá thị trường nó một cách thích hợp các loại khác nhau của khách hàng tham gia.

Các sáng tạo có tìm hiểu làm thế nào để chơi từ điểm yếu. Vì họ không thể cạnh tranh với các doanh nghiệp thành lập cho các khách hàng thành lập, và initally có ý tưởng ít hoặc không có nơi sản phẩm của họ sẽ bán, họ phải tạo ra sức mạnh mới. Họ phải học cách làm thế nào để tìm khách hàng mới và mở ra các thị trường mới – thành công rực rỡ mùa xuân. Điều đó, tuy nhiên, không làm cho nó dễ dàng hơn để bao gồm sự thay đổi mang tính đột phá khi những thị trường này, lần lượt, trở thành thành lập.

Những gì đã xảy ra với các nhà sản xuất ổ đĩa 14-inch đã được lặp đi lặp lại một lần nữa và một lần nữa mỗi khi một thế hệ của các doanh nhân cậu bé mới làm giảm kích thước đĩa. Các chàng trai già giàu có đã chứng minh không có khả năng chống lại các đối thủ cạnh tranh, mặc dù nó được sử dụng cách tiếp cận giống hệt nhau đã thực hiện sự giàu có của mình (và giết chết đối thủ cạnh tranh của họ). Thuốc giải độc chính là phải chấp nhận rằng trong tất cả các công nghệ kinh doanh gây rối hoặc lời nói dối tương đương trong chờ đợi – phát triển mà một ngày nào đó sẽ mở rộng và làm đảo lộn thị trường bất lợi của bạn.

Một trong những câu chuyện thành công cổ điển của Anh kinh doanh, JC Bamford, đến từ sự gián đoạn. Năm 1947, Joe Bamford sản xuất các máy xúc thủy lực đầu tiên – một máy tính nhỏ, được thiết kế để đi trên mặt sau của máy kéo, đó là hoàn toàn không phù hợp cho các công việc xây dựng chủ yếu. Chúng được chi phối bởi hệ thống cáp-actuated.

KHÔNG CẦN, KHÔNG THỂ SỬ DỤNG

Các nhà sản xuất của họ nghiên cứu những người mới đến thủy lực, nhưng, để báo giá Christensen, thủy lực là một công nghệ mà khách hàng của họ đã không cần thực sự không có thể sử dụng Khi máy thủy lực cuối cùng có thể phù hợp với cáp, đã quá muộn cho những nhà vô địch cáp để phản ứng. JCB và các nhà sản xuất thủy lực khác của thị trường. Trong quá trình này, Joe và con trai của Sir Anthony đã bán hàng lên một tầm cao lớn: Ã⠀ SA, £ 700 triệu vào năm 1995. Tài sản kết hợp của họ, được tạo ra bởi một công ty vẫn kiên quyết tin, nhấn Ã⠀ SA, £ 800 triệu vào năm 1996.

Lúc đầu, sức mạnh của đối thủ như Bamfords nằm trong cách tiếp cận thích nghi cao của họ. Trong những doanh nghiệp gây rối, với các thị trường không chắc chắn của họ, có không có thay thế các điểm thực hiện trước đó để tìm hiểu như bạn đi cùng, và khởi đầu sai lầm và những sai lầm, nhưng phản ứng nhanh chóng cho đến khi bạn tìm thấy những con đường tốt hơn. Vì lý do hoàn hảo âm thanh, các công ty lớn kỷ luật hành vi này của sự tồn tại trong hoạt động chủ đạo của họ. Đó là lý do tại sao, như IBM cho thấy, đến nay cách tốt nhất cho họ để tránh số phận 14-inch là thiết lập và tài trợ cho một số giả-up bắt đầu tự – trang phục độc lập có thể tấn công thị trường nhỏ mới nổi trong phong cách của các công ty nhỏ mới nổi.

Đó là phong cách liên quan đến tám nguyên tắc tách biệt những người chiến thắng từ cũng rans, và corpocrats từ các doanh nhân. Octet Cơ hội là rất có giá trị trong kinh doanh bất kỳ, nhưng trong đầu nó là quyết định. Người chiến thắng trong các cổ phần mới thành lập ….

1. Phần thưởng rủi ro và không trừng phạt thất bại

2. Cung cấp cho những ý tưởng mới hàng đầu, ưu tiên hàng đầu

3. Cho phép những ý tưởng để phát triển tự do

4. Hiệu suất tuyệt vời ở trên để tốt

5. Cạnh tranh quyết liệt với chính mình

6. Tranh thủ sự quản lý chuyên nghiệp trong thời gian tốt

7. Chia sẻ phần thưởng tài chính rộng rãi và đa dạng

8. Đi cho thị phần đầu tiên và quan trọng nhất

Octet (có nguồn gốc từ một nghiên cứu Business Week của Silicon Valley) đã được bác sĩ khuyên cho tất cả các nhà quản lý trong tư duy quản lý. Sự cần thiết tuyệt đối, các whiz-trẻ em đã bị buộc phải từ bỏ truyền thống, cách thứ bậc và đã học được cách sống với sự hỗn loạn trong các lợi ích của tốc độ siêu và có thể làm văn hóa. ” Điều đó đôi tạo thành sữa tinh khiết của entrepreneurism, trong đó sản xuất một dòng chảy chưa từng có của kem trong tay của ban giám đốc độc đáo.

Vì vậy, để đạt được vị trí thị trường tiềm năng của nó trên Internet (8) bắt đầu-up Netscape nổi tiếng chỉ cho trình duyệt của mình. Bạn chỉ cần có để quên đi sự kiềm chế cũ. Ví dụ, cạnh tranh với chính mình (2) có nghĩa là không sợ ăn thịt các sản phẩm hiện có của bạn nếu bạn không ăn trẻ em của bạn, người khác sẽ làm. Seagate Al Shugart, chủ doanh nghiệp ace của ổ đĩa, chỉ là nửa đùa: “Đôi khi tôi nghĩ rằng chúng ta sẽ thấy ngày khi bạn giới thiệu một sản phẩm vào buổi sáng và công bố kết thúc của cuộc sống vào cuối ngày.

BỐN SỰ KHÁC BIỆT

Octet Cơ hội là nhu cầu thiết yếu chiến thuật. Nhưng họ nên nghỉ ngơi trên bốn nguyên tắc chiến lược đánh dấu ra các chiến lược chiến thắng từ chạy lên và thất bại. Người chiến thắng tập trung vào tay chiến thắng, bao gồm tất cả các đặt cược; làm việc với các đối tác mạnh mẽ và nghĩ rằng thực sự lớn. Một ví dụ tuyệt vời của tư duy lớn là Nokia của Phần Lan, có điện thoại di động công nghệ đã đưa nó đến một giá trị thị trường của $ 9000000000. Một khi người Phần Lan đã phát hiện cơ hội chiến thắng của họ vào tiềm năng di động, họ đổ vào các nguồn lực để đạt được 1/4 doanh số bán hàng điện thoại trên thế giới.

Điều đó có nghĩa là tập trung cường độ cao. Vì lợi ích của di động, Nokia đã từ bỏ giấy, lốp xe, kim loại, thiết bị điện tử khác, dây cáp, TV và lợi ích của máy tính bán để ICL. Đó là tập trung chặt chẽ, tuy nhiên, chỉ là một phần của câu chuyện. Nó sẽ không giúp bạn tiết kiệm từ Paradox của Christensen. Đó là bao gồm tất cả đặt cược đến. Các nhà lãnh đạo thị trường không bị mắc kẹt bởi Paradox thực sự thấy cần thiết – chúng không chỉ phát triển các công nghệ đột phá bản thân, nhưng thường phát triển đến điểm của một đề nghị kinh doanh. Nhưng nó không bao giờ có ý nghĩa kinh tế để có những công nghệ để thị trường không nằm trong các tổ chức thành lập. Vì vậy, không cố gắng.

Độc lập bắt đầu-up không phải là câu trả lời duy nhất. Bạn cũng có thể mất các đối tác. Các gã khổng lồ ở Thung lũng Silicon đã hình thành thói quen tốt về đầu tư nhỏ bắt đầu-up có những ý tưởng đầy hứa hẹn. Cisco Systems đã mua hoặc đầu tư trong 34 người trong số họ trong ba năm: Intel đã dành $ 500 triệu cho các mục đích tương tự. Nếu đầu tư thành công với một công nghệ mới, nhà đầu tư là ở trên tầng trệt, nếu lên bắt đầu thành công về tài chính, các nhà đầu tư cashes và tỷ lệ cược được, tất nhiên, là đột phá công nghệ và tài chính sẽ đi tay-trong- tay.

Nếu các nhà sản xuất ổ đĩa 14-inch đã đầu tư trong các disrupters 8-inch, các nhà lãnh đạo sẽ không đã mất – cung cấp, tất nhiên, họ đã cho phép các đối thủ theo logic của riêng mình. Hewlett-Packard đã làm chính xác rằng khi thiết lập một tổ chức mới để làm cho máy in phun mực sẽ thách thức vị trí vô cùng lợi nhuận trong máy in laser. Công nghệ đột phá sau đó làm việc cho lợi ích tổng thể của HP và theo logic của Paradox của Christensen. Bất cứ điều gì khác mời gián đoạn cuối cùng bởi những người khác – theo sau, nếu bạn là 14-nhích, bởi phá hủy.