Chìa khóa để duy trì vị trí dẫn đầu về chi phí thấp là giữ cho chi phí cung cấp hàng hóa hay dịch vụ thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Đây là một thách thức không ngừng, vì các đối thủ sẽ nỗ lực để giảm chi phí của họ thấp hơn của bạn. Nhưng có thể đạt được điều đó thông qua một vài biện pháp. Hãy xem xét bốn biện pháp sau đây:
Cải thiện liên tục hiệu suất hoạt động. Người Nhật đã phát triển triết lý kaizen – tức là cải thiện quy trình liên tục – nhằm có được vị trí dẫn đầu trong sản xuất. Kaizen khuyen khích mọi người, từ nhà điều hành đến nhân viên, tìm cách cải thiện không ngừng những gì họ đang làm. Sự cải thiện 1% ở chỗ này và 2% chỗ kia sẽ nhanh chóng cộng dồn lại theo thời gian, giúp công ty có được một lợi thế đáng kể về chi phí. Khái niệm tái thiết quy trình nhằm đem lại một kết quả tương tự, nhưng trong khi kaizen nhằm vào việc ngày càng cải thiện công việc hiện tại, thì tái thiết quy trình lại nhắm vào việc thay đổi lớn có tính đột phá thông qua việc tái cơ cấu hệ thống bán sỉ hoặc loại bỏ hoàn toàn các hoạt động hiện tại. Cả kaizen và tái thiết quy trình đều có những tác động sâu sắc về hiệu suất hoạt động cả trong sản xuất lẫn dịch vụ.
Khai thác đường cong kinh nghiệm. Các nhà quản lý sản xuất biết rằng một người sẽ thực hiện công việc nhanh hơn và ít sai sót hơn khi thường xuyên làm công việc ấy. Chẳng hạn, với cùng một ca phẫu thuật tim, trước đây nhóm bác sĩ phẫu thuật phải mất đến tám giờ mới hoàn tất. Sau một thời gian, khi có nhiều kinh nghiệm, ca phẫu thuật tương tự có thể được thực hiện thành công chỉ trong năm giờ. Điều này cũng có thể thấy rõ trong môi trường sản xuất khi các nhà quản lý và nhân viên tập trung học hỏi.
Khái niệm đường cong kinh nghiệm cho rằng chi phí thực hiện một nhiệm vụ lặp lại sẽ giảm theo một tỷ lệ phần trăm nào đó mỗi lần lượng sản xuất cộng dồn tăng lên gấp đôi. Hãy xem hai đường cong chi phí ở hình 3-2. Cả hai công ty A và B bắt đầu cùng mức chi phí và học hỏi ở cùng mức độ. Ban đầu họ cạnh tranh theo giá. Nhưng A vào cuộc chơi trước và do đó tiến sâu trên đường cong chi phí nên vẫn duy trì lợi thế chi phí so với B ở mọi thời điểm. Chẳng hạn, ở thời điểm T, lợi thế là C. Công ty B phải học cách cắt giảm chi phí ở tốc độ nhanh hơn nhiều, chấp nhận bất lợi về chi phí lâu dài (và tỷ lệ lợi nhuận nhỏ hơn), hoặc ra khỏi thị trường.
Có dây chuyền cung ứng không thể đánh bại. Mọi người đều quen thuộc với mô hình kinh doanh cung cấp máy tính cá nhân trực tiếp cho khách hàng, bỏ qua khâu trung gian của hãng Dell. Hãng cũng sản xuất máy tính cá nhân theo đơn đặt hàng, nhờ đó loại bỏ được vấn đề tồn kho thành phẩm rất tốn kém vốn là trở ngại cho những công ty hoạt động theo các mô hình kinh doanh truyền thống. Công ty cũng không có thành phẩm trưng bày nên tránh được tình trạng trở nên lạc hậu theo thời gian.
Điều mà mọi người thường không nhận ra khi nhìn vào Dell là năng suất và hiệu quả của dây chuyền cung ứng. Dây chuyền cung ứng này bao gồm các nhà cung ứng linh kiện, những người lắp ráp, và các dịch vụ hậu cần của United Parcel Service. Tất cả đều được nối kết kỹ thuật số để có thể nhanh chóng diễn giải thông tin về đơn hàng thành việc sản xuất và giao hàng. Dây chuyền cung ứng này có khả năng cung cấp máy tính cá nhân theo nhu cầu đến tận tay khách hàng trong một tuần hoặc thời gian tương đương. Điều này đã giúp công ty có thể loại bỏ khâu trung gian và chi phí tồn kho, giúp họ giành được vị trí dẫn đầu về chi phí thấp trong lĩnh vực này. Wal-Mart cũng là một ví dụ khác về việc dẫn đầu về chi phí thấp nhờ sức mạnh của dây chuyền cung ứng.
Thiết kế lại sản phẩm. Có thể giảm được một khoản chi phí khổng lồ bằng cách thiết kế lại sản phẩm. Ví dụ, trở lại thập niên 1970, Black & Decker (B&D) – một nhà sản xuất thiết bị điện gia dụng – phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp đến từ các nước châu Á. Bất lợi nghiêm trọng của B&D là về chi phí và điều đó không thể khắc phục chỉ bằng cách tiết kiệm và tăng năng suất hơn. Cần phải có một chiến lược triệt để hơn. B&D đã thiết kế lại toàn bộ các thiết bị điện gia dụng và quy trình sản xuất. Tâm điểm của việc sản xuất dòng sản phẩm mới này là một động cơ điện có thể biến đổi, không tốn nhiều chi phí để cấp điện cho nhiều thiết bị điện khác nhau. Điều này loại trừ được nhiều loại động cơ cũng như nhu cầu sản xuất và lưu kho hàng trăm linh kiện khác nhau. Tính đơn giản và khả năng sản xuất của nền tảng sản phẩm cốt lõi này đã giúp công ty có thể tạo ra các sản phẩm mới với chi phí nhân công thấp hơn 85%. Chi phí tồn kho và những chi phí liên quan khác cũng giảm với tỷ lệ tương đương. Công ty Sản xuất Đồng hồ và Vi điện tử Thụy Sĩ cũng đạt được kết quả tương tự. Sự ra đời của đồng hồ Swatch dựa trên sự cải tiến nền tảng đồng hồ thạch anh, nhựa dẻo đã có thể sản xuất hàng loạt nhằm giảm chi phí công việc sản xuất đồng hồ truyền thống. Bước đột phá về thiết kế này giúp công ty đủ sức cạnh tranh và phát triển trong một thị trường đã bị các đối thủ châu Á có chi phí thấp nắm giữ.
Trong những trường hợp như vậy, việc thiết kế lại sản phẩm là một công cụ hiệu quả để có được sự dẫn đầu về chi phí thấp.
Hoạt động xuất sắc chỉ là một phần quan trọng trong chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp. Như chúng ta sẽ thấy sau này, việc trở thành đơn vị dẫn đầu về chi phí thấp liên quan đến nhiều vấn đề hơn. Trước tiên, nó đòi hỏi một kế hoạch kỹ lưỡng để xây dựng cơ cấu doanh nghiệp. Hãy xem câu chuyện sau: Nếu bạn muốn giương buồm tiến nhanh hơn, bạn không thể đơn giản chỉ bọc sáp cho những chiếc thùng mà bạn gọi là tàu để chúng nổi trên mặt nước rồi huấn luyện thủy thủ lái chúng. Bạn phải chế tạo một con tàu có gắn động cơ và được thiết kế để tăng tốc. Trong công ty cũng vậy, bạn phải xây dựng cơ cấu tổ chức để có được vị trí dẫn đầu về chi phí thấp.
Bạn hãy xem xét tính khả thi của chiến lược chi phí thấp và những bước hành động cụ thể để chiến lược này trở nên tác dụng đối với công ty bạn.
Theo Hoidoanhnhan
